Финансовое планирование и финансовый контроль на предприятие ООО «Профит»

Данное предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности:

Услуги цеха производства картриджей

• Поставка новых картриджей торговой марки OneUp
• Заправка и восстановление картриджей
• Экспресс-замена картриджей
• Аренда картриджей
• Продажа оригинальных картриджей

 

Услуги сервисного центра:

• Профессиональный ремонт принтеров, копиров, МФУ и факсов
• Диагностика, анализ эксплуатации оборудования
• Профилактика оборудования
• Прошивка принтеров
• Бесплатное проведение аудита оргтехники
• Консультации по выбору оптимального парка оргтехники и  вопросам её правильной эксплуатации и обслуживания
• Продажа копировально – множительной техники новой и б/у
• Покопийное обслуживание (по стоимости одного отпечатка)
• Аренда принтеров
• Аутсорсинг офисной печати
• Удалённый мониторинг печатающих устройств

 

3.2 Особенность финансового  планирования и бюджетирования  на предприятии

 

Элементы системы финансо- вого планиро- вания	ООО «Профит»
Уровни	Стратегический,  оперативный
Субъекты	Генеральный директор, финансовый департамент
Объекты	Доходы, денежные потоки, формирование и распределение прибыли, рентабельность
Инстру- менты	Бюджеты, система ключевых финансовых показателей
Цели	Динамичный прирост размеров бизнеса Финансовая устойчивость предприятия

 

В июне 2014 года в Компания ООО «Профит» была приобретена Компанией ООО «Сервис Директ Консалтинг» в дальнейшем СДК.

Миссией ООО «Профит»  является внедрения нового направления аутсорсинг печати в ИТ инфраструктуре.

Ценности Компании:

· Лидерство

· Честность

· Результативность

Основные компоненты стратегии Компании:

1. Успешный маркетинг

· Маркетинг, ориентированный на потребителя

· Концентрация на успешных продуктах

· Рост в ключевых продуктовых и географических сегментах рынка

2. Лидерство на рынке

· Долговременные взаимовыгодные отношения с партнерами

· Хорошо обученная и мотивированная на результат команда

После приобретения «Профита» со стороны  СДК шел процесс

унификации с корпоративными стандартами планирования и управления

поглотившей компании. В связи с этим, новая стратегия «Профита » с июня 2014 по ноябрь 2014 года  проходил этап формирования.

Что касается в целом системы финансового планирования, созданной СДК в «Профите», то она состояла из плановых стратегических результатов на период в 10 лет, и оперативного планирования (бюджеты на год в разбивке по месяцам).

Основной формой планирования, как на стратегическом, так и на

оперативном уровне являлся плановый отчет о прибылях и убытках и ряд

ключевых показателей из данного отчета или получаемых из этих показателей, о

которых будет подробно рассказано ниже. Фактически, финансовое планирование

в «Профите» сводилось к установлению значений определенных

ключевых показателей деятельности компании.

Итак, на уровне стратегии планировались лишь значения определенных

ключевых показателей. Так как компания СДК  является одним ключевых

лидеров по аутсорсингу печати, то и в дочернем предприятии, как и в головной компании стратегически основным ключевым показателем является выручка и ее динамика. Причем последний показатель более важен, так как компания ориентирована на развитие и функционирует в насыщенном конкурентном поле. Также, динамика обязательно планируется и впоследствии анализируется по факторам – прирост выручки за счет роста объема продаж в натуральном выражении и отдельно – за счет роста цен. Кроме того, на стратегическом уровне устанавливаются значения валовой маржи (соотношение валовой прибыли и выручки) и чистой маржи (соотношение чистой прибыли и выручки, рентабельность продаж).

Таким образом, на стратегическом уровне собственников и топ -

менеджеров интересовали только показатели функционирования компании – ее

обороты и динамика, а также эффективность.

На оперативном уровне, помимо данных показателей, также планировались

показатели операционной маржи и движения денежных средств. Тем самым, во-

первых, уровни планирования в «Профите» были скоординированы (за счет

одинаковых показателей), и, во-вторых, планирование на оперативном уровне

уточняло и являлось логическим продолжением стратегического.

Целевые показатели рентабельности определяются исходя из статистики

предыдущих лет, прогнозов на следующие 10 лет, а также показателей основных

конкурентов.

Таким образом, система финансового планирования «Профита» на

стратегическом уровне была достаточно проста. Не было четко сформулированной финансовой стратегии, а целевые показатели рентабельности не были увязаны с целевыми показателями ликвидности, что может привести к проблемам с ликвидностью в погоне за высокими показателями рентабельности (высок соблазн повышения цен и декларирования высокой маржинальности менеджментом без оглядки на снижение оборачиваемости, потенциальные риски неплатежеспособности в долгосрочном периоде для демонстрации выполнения задач акционеров), хотя и установление такого ключевого показателя, как динамика продаж, частично снижает данные риски.

Кроме того, на стратегическом уровне собственники не планировали

будущую стоимость бизнеса «Профита», что может привести, например, к тому,

что владельцы могут в будущем заработать на деятельности компании, но

потерять на снижении ее стоимости. Кроме всего вышеназванного, в  Профите» не были утверждены принципы финансового планирования. Хотя фактически ряд классических принципов и могут соблюдаться, необходимо четко обозначить в положениях о планировании основы процесса (пять классических) и только на их основе строить систему, обеспечивать ее функционирование.

Этими пятью классическим принципами являются единство, непрерывность, гибкость, точность, участие.

Бизнес-планов на уровне «Профита» не было. Если будет принято решение

по реализации нового инвестиционного проекта, оценка целесообразности

реализации, скорее всего, будет осуществляться на уроне финансового

департамента головной компании СДК. Система оперативного финансового планирования  «Профита» до внедрения СДК была установлена по аналогии с системой стратегического планирования. Она была выстроена на основе планирования ключевых показателей.

Такими показателями были объем и динамика выручки, валовая, операционная и чистая маржа, а также размер результирующего денежного потока (рассчитываемого кассовым методом).

Планирование осуществляется помесячно и на год.

Форма бюджета доходов и расходов «Профита» , составления по аналогии с

отчетом о прибылях и убытках компании, укрупнено представлена в таблице 4

ниже.

 

Показатели	Смежные ключевые показатели, важные для планирования
Выручка
- Затраты на продаваемую  продукцию (OneUp), включающие: а) затраты на сырье и упаковку б) затраты на логистику (складирование и транспортировка) в) прочие (оплата труда производственного персонала, списания, прочие производственные затраты)
Валовая прибыль (Выручка – Затраты на продаваемую продукцию)	Валовая маржа = Валовая прибыль/Выручка, %
- Затраты на рекламу  и продвижение
Операционная прибыль = Валовая прибыль - Затраты на рекламу и продвижение	Операционная прибыль = Валовая прибыль - Затраты на рекламу и продвижение
- Косвенные затраты (общие, административные и прочие)
- Налог на прибыль
Чистая прибыль = Операционная прибыль - Косвенные затраты - Налог на прибыль	Чистая маржа = Чистая прибыль/Выручка, %

Таблица 4 - Форма бюджета доходов и расходов

Данная таблица представляет собой алгоритм получения ключевых

показателей планирования. Она справедлива и для стратегического финансового

планирования. В системе показателей присутствуют как количественные, так и

качественные финансовые показатели.

Таким образом, целевые показатели результирующего денежного потока

известны по итогам каждого месяца и к концу планируемого года, по ним

осуществляется контроль. А для расчета результирующего денежного потока,

безусловно, составляется весь плановый бюджет движения денежный средств.

Таким образом, система оперативного финансового планирования

«Ghjabn» состояла из бюджетов прибылей и убытков, а также движения

денежных средств. Кроме того, в системе также присутствовали ключевые

показатели.

Однако показатели ликвидности также должны присутствовать среди

целевых коэффициентов, так как в «Профите» было несколько ключевых

показателей рентабельности на оперативном уровне, и их надо было

«уравновесить» с помощью ограничений нормативных значений ликвидности.

Это будет дополнительным подспорьем при решении одной из ключевых

задач – снятия риска возникновения кассовых разрывов.

Кроме того, несмотря на то, что собственником «Профита» является один из

лидеров в Сибирском регионе ИТ рынка, и его интересуют преимущественно операционные результаты подконтрольной компании, целесообразно ежегодно также устанавливать целевые значения размеров активов общества на конец периода.

Это, во-первых, даст понимание перспективных масштабов бизнеса, а во-

вторых, при составлении бюджетного баланса и вычислении суммы активов будет

понятна перспективная структура источников финансирования и самих активов.

Это важно для понимания возможностей самой компании, в случае отсутствия

поддержки со стороны головной компании по тем или иным причинам.

Например, на какие активы может рассчитывать предприятие в кризисной ситуации для обслуживания обязательств, какой запас суверенной финансовой прочности имеет.

 

В целом, в «Профите » за вторую половину 2014 была выстроена

передовая система оперативного финансового планирования, основанная на

опыте компании СДК.

Система финансового контроля ООО  «Профита» была схожа на

стратегическом и оперативном уровнях. Она была выстроена на основе контроля

над достижением значений ключевых показателей, которые определены на этапе

планирования. По сути это план/факт анализ.

Подробно на анализе показателей останавливаться не будем, так как он

приведен ранее в работе. Перечень инструментов финансового контроля в

разбивке по горизонтам планирования приведен в таблице 5.

Стратегические показатели контроля	Оперативные показатели контроля
Показатель объема и динамики выручки (в разрезе влияющих факторов: ценового и объемного)	Показатель объема и динамики выручки (в разрезе влияющих факторов: ценового и объемного)
Величина валовой маржи	Величина валовой маржи
Величина чистой маржи	Величина операционной маржи
	Величина чистой маржи
	Размер результирующего денежного потока (рассчитываемого кассовым методом)

Таблица 5 – Перечень показателей финансового контроля ООО «Профита»

На стратегическом уровне осуществляется контроль выполнения

десятилетних показателей на ежегодной основе (промежуточный контроль).

Оперативный финансовый контроль осуществляется по окончании каждого

месяца и по итогам года.

Контроль над реализацией бизнес-планов инвестиционных проектов на

предприятии отсутствовал, так как не реализовывались новые проекты, а если и

будут, то оценка их целесообразности и инвестиционной привлекательности,

скорее всего, будет осуществляться на уровне головной компании «Профита» -

СДК, соответственно там будет осуществляться и финансовый контроль.

В целом рекомендации к системе финансового контроля вытекают и

совпадают с рекомендациями к системе финансового планирования (правда, уже с

точки зрения контроля эффективности реализации планов) компании: добавление

новых ключевых показателей, форм контроля и т.д.

Однако в целом система финансового контроля была достаточно эффективна, точность выполнения планов составляла 81-93 %.

Подводя итоги, отметим, что система финансового планирования и

контроля ООО «Профита» была выстроена по образцу компании

СДК, поэтому отличалась высокой проработанностью, скоординированностью

уровней и эффективности

Апробация методики компании СДК финансового планирования и контроля на

ООО  «Профите» проходила с конца второго квартала 2014 года по четвертый

квартал 2014 года включительно и состояла в следующем:

А) Предприятие перешло на трехуровневую систему финансового

планирования и контроля: наряду со стратегическим и оперативным уровнями