Анализ финансовой устойчивости предприятия

2.3. Западная европейская система оценки вероятности банкротства Бивера

Рассчитывают следующие показатели:

- Коэффициент Биввера = (Чистая прибыль + амортизация) / Заемный капитал                                                                                                (15)

- Коэффициент покрытия = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства                                                                                      (16)

- Экономическая рентабельность = ЧП / Стоимость имущества * 100 (17)

- Финансовый леверидж = Заемный капитал / Общая стоимость

капитала* 100                                                                               18)

Таблица 7

Значения вероятности банкротства по западноевропейской модели Бивера

Показатели	Группа 1: благополучные компании	Группа 2: За 5 лет до банкротства	Группа 3: за 1 год до банкротства
Коэффициент Бивера	0,4 – 0,45	0,17	Меньше 0
Коэффициент покрытия	2 -3	1 - 2	Меньше 1
Экономическая рентабельность	Приблизительно 10%	Приблизительно 35%	Меньше 0
Финансовый леверидж	Приблизительно %	≤50%	≤80

 

2.4. Модель Спрингейта

В 1978 г. была разработана модель Г. Спрингейта. Он использовал мультипликативный дискриминантный анализ для выбора четырех из 19 самых известных финансовых показателей, которые наибольшим образом различаются для успешно действующих фирм и фирм-банкротов.

Модель Спрингейта имеет вид:

              Z = 1,03A + 3,07B + 0,66C + 0,4D                              (19)

 где:

- A = (Собственные оборотные средства) /(Всего активов)          (20)

- B = (Прибыль до уплаты налога и процентов) / (Всего активов) (21)

- C = (Прибыль до налогообложения) / (Текущие обязательства) (22)

- D = (Оборот) / (Всего активов)                                                        (23)

В модели Спрингейта, если Z < 0,862, предприятие получает оценку «крах».

Точность этой модели составляет 92,5% для 40 компаний, исследованных Спрингейтом.

2.5. Модель Фулмера классификации банкротства

Первоначальный вариант модели содержал 40 коэффициентов, окончательный использует всего 9. Модель Фулмера использует большое количество факторов, поэтому и при обстоятельствах, отличных от оригинальных, более стабильнее, чем другие методики. Кроме того, модель учитывает и размер фирмы, что, наверное, справедливо как в Америке, так и в любой другой стране с рыночной экономикой.

Модель с одинаковой надежностью определяет как банкротов, так и платежеспособные фирмы. Точность прогнозов, сделанных с помощью данной модели на год вперёд – 98 %, на два и более года – 81 %.

Формула определения вероятности банкротства по модель Фулмера имеет вид:

H = 5,528Х1 + 0,212Х2 + 0,073Х3 + 1,270Х4 – 0,120Х5 + 2,335Х6 + 0,575Х7 + 1,083Х8 + 0,894Х9 – 6,075                                                  (24)

где,

 Х1 – нераспределенная  прибыль прошлых лет/баланс;

 Х2 – выручка от  реализации/баланс;

 Х3 – прибыль до  уплаты налогов/собственный капитал;

 Х4 – денежный поток/долгосрочные  и краткосрочные обязательства;

 Х5 – долгосрочные  обязательства/баланс;

 Х6 – краткосрочные  обязательства/совокупные активы;

 Х7 – log (материальные  активы);

 Х8 – оборотный капитал/ долгосрочные и краткосрочные обязательства;

 Х9 – log (прибыль до  налогообложения + проценты к уплате/выплаченные  проценты).

Наступление неплатежеспособности неизбежно при H < 0 [14].

 Существует еще множество  зарубежных методик определения  риска вероятности банкротства, но большинство из них не применимы для оценки российских предприятий.

Таким образом, далеко не все существующие ныне методики прогнозирования возможного банкротства предприятия  составлены корректно, не все могут применяться в наших условиях, не все дают адекватные результаты. Одно и то же предприятие одновременно может быть признано безнадежным банкротом, устойчиво развивающимся хозяйствующим субъектом и предприятием, находящимся в предкризисном состоянии, - все определяет выбранная методика прогнозирования возможного банкротства.

 

1.3 Пути снижения риска вероятности банкротства предприятия

Большинство предприятий разоряются по вине неэффективной государственной политики, следовательно, одним из путей финансового оздоровления предприятий должна быть государственная поддержка несостоятельных субъектов хозяйствования. Но ввиду дефицита государственного бюджета рассчитывать на эту помощь могут далеко не все предприятия.

Формы финансового оздоровления, применяемые к несостоятельным предприятиям, можно классифицировать по источникам финансирования, по средствам использования внутренних и внешних резервов, по направлениям осуществления.

Важным источником финансового оздоровления предприятия является факторинг, или договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита. 

Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования.

Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства.

Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия.

Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибыльностью от других.

Уменьшить дефицит собственного капитала можно за счет ускорения его оборачиваемости путем сокращения сроков строительства, производственно-коммерческого цикла, сверхнормативных остатков запасов, незавершенного производства, то есть за счет внутренних резервов и источников.

С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства в отдельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности, обслуживающих основное производство и перейти к услугам специализированных организаций.

Если предприятие получает прибыль и является при этом неплатежеспособным, нужно проанализировать использование прибыли.

При наличии значительных отчислений в фонд потребления эту часть прибыли в условиях неплатежеспособности предприятия можно рассматривать как потенциальный резерв пополнения собственных оборотных средств предприятия.

Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния может оказать маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта и формированию на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение непроизводственных расходов и потерь.

Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий по их устранению позволяет значительно улучшить финансовое состояние субъекта хозяйствования.

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Главная цель антикризисной стратегии должна быть направлена на устранение основных причин возникновения кризиса путем уменьшения (в некоторых случаях увеличения) влияния соответствующих факторов с учетом имеющихся ограничений.

Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.

Первым этапом разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия должна стать точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия. На данном этапе необходимо провести:

1) анализ макросреды, который  условно можно разделить на  четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное  окружение, технологическое окружение;

2) анализ конкурентной  среды по ее пяти основным  составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные  новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев -реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда (используется метод SWOT-анализа)

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

1. Эффективность текущей  стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка производится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом).

2. Сила и слабость, возможности  и угрозы для предприятия.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании- SWOT-анализ.

Сила- это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость- это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, необходимо срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения необходимы. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа являются оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность  цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимущества предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Консультанты должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей.