Анализ финансовой устойчивости предприятия

Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной  позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько она слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом слабые и сильные его стороны и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии.

Консультанты изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Второй этап стратегического антикризисного планирования- корректировка миссии и системы целей предприятия .

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии.

Таким образом, процесс формирования и реализации антикризисной стратегии можно отразить на схеме (рисунок 4).

Рисунок 4. Процесс формирования и реализации антикризисной стратегии

 

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

1) окончательное уяснение  выработанной антикризисной стратегии  и целей, их соответствие друг  другу;

2) более широкое доведение  идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии ;

3) приведение ресурсов  в соответствие с реализуемой  антикризисной стратегией;

4) принятие решения по  поводу реорганизации.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления, управленческая культура, навыки и ресурсы.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, то может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ.

В особо тяжелых случаях необходимо провести реинжиниринг бизнес-процесса, то есть коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, управление качеством продукции, рынка сырья и рынки сбыта продукции, инвестиционную и ценовую политику и другие вопросы [2].

Бизнес – план является основным сводным документом финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.

При составлении бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит его положение на рынке.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы.

Вторая задача – убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора – а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо – и составляется бизнес-план.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоит в:

- Обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности.

- Определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание определенных сегментов, рынков и категорий потребителей и, следовательно, - ожидаемых финансовых результатов).

- Определение источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

 

Вывод по Главе 1.

Исходя из проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредотачиваются на путях и средствах выхода из него. Стратегия позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях.

Главная цель антикризисной стратегии должна быть направлена на устранение основных причин возникновения кризиса путем уменьшения (в некоторых случаях увеличения) влияния соответствующих факторов с учетом имеющихся ограничений.

Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.

Фактически результатом реализации антикризисной программы предприятия является постановка процесса регулярного управления. Для руководителя кризисного предприятия это означает возможность прогнозировать ситуацию, отслеживать текущую деятельность и влиять на нее в тот момент, когда это необходимо. Основой регулярного управления на предприятии является планирование, включающее постоянный контроль и корректировку планов.

Большое значение для успешной деятельности предприятия по выходу из кризиса имеет способность руководителя видеть различные варианты развития событий и понимать факторы успеха и факторы риска.

В особо тяжелых случаях необходимо провести реинжиниринг бизнес-процесса, то есть коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, управление качеством продукции, рынка сырья и рынки сбыта продукции, инвестиционную и ценовую политику и другие вопросы.

Бизнес – план является основным сводным документом финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.

При составлении бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит его положение на рынке.

 

2. Оценка вероятности  банкротства в ЗАО птицеводческое  хозяйство «Нерехтское» Нерехтского  района Костромской области

 

2.1. Организационно - экономическая характеристика ЗАО ПХ «Нерехтская»

 

Территория птицефабрики расположена в Нерехтском районе Костромской области. Административным и хозяйственным центром является с. Федровское.

Нерехтский район имеет выгодное географическое положение – малую удаленность от областного центра (42 км).

Сообщение с районным центром (г. Нерехта) осуществляется по твердой грунтовой дороге, налажена телефонная связь. Связь с областным центром может производиться автотранспортом по дороге с асфальтовым покрытием или по железной дороге.

Имеются связи с соседними крупными городами (Ярославль, Иваново) по железной дороге, что существенно может облегчить и удешевить транспортировку продукции. Город Нерехта – крупный железнодорожный узел.

Продолжительность безморозного периода составляет 135 дней; продолжительность периода с среднесуточной температурой воздуха выше 0 градусов – 205 дней; выше 5 градусов – 170 дней; выше 10 градусов – 130 дней; выше 15 градусов – 65 дней. Сумма положительных температур выше 10 градусов – 1950. Средняя температура воздуха в 13 часов в июле 22 градуса. Средний из абсолютных минимумов температуры воздуха -33 градуса. Годовой максимум температуры воздуха  36 градусов. Абсолютный минимум температуры воздуха –46 градусов. Сумма осадков за год 550 мм, за вегетационный период 300 мм, за период с температурой воздуха выше 10 градусов 250 мм. Средняя из максимальных высот снежного покрова 40 см. Продолжительность периода со снежным покровом 150 дней.

Экономическая характеристика предприятия может характеризоваться различными данными, определяющими специализацию и доходность производства. Эти показатели будут рассмотрены ниже.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия (табл. 8).

Таблица 8

Основные показатели деятельности ЗАО ПХ «Нерехтская»

Показатель	2010г.	2011г.	2012г.	2013г.	2014г.	В среднем за 2010-2014гг
Денежная выручка, тыс.руб.	81406	85882	89552	86148	92803	87158
Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс.руб.	-8782	5190	9272	3425	5705	2962
Площадь с.-х. угодий, га	327	327	327	327	327	327

 

Продолжение Таблицы 8

в т.ч. пашня	150	150	150	150	150	150
Среднегодовая стоимость производственных основных средств, тыс.руб.	47186,5	57450	74380	77973	95226	70443
в т.ч. основной деятельности	37749,2	45960	59504	62378,8	76180,8	56355
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	39820	41187	50113	40312	42813	42849
Среднегодовая численность работников, чел.	111	118	100	78	64	94
в т.ч. занятых в с.-х. производстве	84	89	84	75	61	79
Птица всего, голов	161	323	163	198	157	200
в т.ч. несушки	106	256	112	140	118	146