Совершенствования сбытовой политики фирмы

 

Проанализировав объем и структуру денежной выручки предприятия (таблица 5), можно выделить занимающие наибольший удельный вес в товарообороте такие ассортиментные позиции: детали подвески: 2010г – 25%, 2011г – 28%, 2012г – 27%; фильтра: 2010г – 10%, 2011г – 9%, 2012г – 10%, детали трансмиссии: 2010г – 10%, 2011г – 9%, 2012г – 11%; подшипники: 2010г – 12%, 2011г – 10%, 2012г – 11%; глушители: 2010г – 9%, 2011г – 8%, 2012г – 8%. Наблюдается тенденция к увеличению реализации этих товаров.

Постоянная часть ассортимента включает максимально полное количество товарных позиций в соответствии со сформированным спросом. Она обеспечивает стабильную работу торгового предприятия.

Переменная часть ассортимента удовлетворяет импульсивный, альтернативный спрос; способствует обновлению, варьированию ассортимента.

Увеличение товарооборота и других показателей эффективной деятельности магазина связано со следующим:

- удобным месторасположением магазина;

По данным объема и структуры денежной выручки можно выделить товары, занявшие наибольший удельный вес всего товарооборота, а именно: детали подвески, фильтры, детали трансмиссии, подшипники, глушители и увеличение продаж этих деталей по годам составило: 2010г – 66%; 2011г – 64%; 2012г – 67%.

Постоянная часть ассортимента обеспечила стабильную работу магазина. Переменная часть ассортимента учитывала индивидуальные пожелания покупателей, т.к. магазин работает и под заказ, если нет нужных запчастей, а это говорит о том, что были налажены прочные связи с выгодными поставщиками.

Анализ эффективности реализации продукции в 2010 – 2012гг представлен в таблице 6.

                                                                                                         Таблица 6

Эффективность реализации продукции в 2010 – 2012гг

Вид продукции	2010г			2011г			2012г			Сравнение 2012 к 2010 в %
	Себест., руб.	Цена, руб.	Рент., %.	Себест., руб.	Цена, руб.	Рент., %.	Себест., руб.	Цена, руб.	Рент., %.
Лампа	90	120	133	90	120	133	85	110	130	94,44
Шаровая опора	440	590	134	440	570	130	430	560	130	97,72
Фильтр маслян.	115	155	134	110	145	132	100	130	130	86,96
Фильтр воздуш.	197	250	134	190	250	132	190	250	132	96,44
Фильтр топливн.	220	300	136	220	290	132	215	280	130	97,72

 

При сравнении данных за 2010г и 2012г, то видно, что себестоимость стала ниже; цены стали ниже, а рентабельность осталась практически неизменной и в среднем составила 94,66%.

Снижения себестоимости удалось достичь благодаря тому, что были найдены хорошие поставщики. И в свою очередь снижение цен привело к притоку новых покупателей и повышению конкурентоспособности.

Рассмотрим затраты организации на ведение хозяйственной деятельности за период 2010 – 2012 г.г. (таблица 7).

Таблица 7

Затраты организации на ведение хозяйственной деятельности за период 2010-2012г.г.

Статьи затрат	2010г	2011г	2012г
	Руб.	Руб.	Руб.
Постоянные затраты:	947519	1187076	1415308
Оплата аренды	161078	201803	240602
Налоговые выплаты	85277	106837	127378
Прочие расходы	113702	142449	169837
Переменные затраты – оплата труда	587462	735987	877491
Себестоимость продукции	7839216	8545776	9692493
Итого:	8786735	9732852	11107801

 

В оплату аренды входят эксплуатационные расходы (платежи за коммунальные услуги и связь). Процент роста  данного вида затрат в 2012 году в сравнении с 2010г. составляет 49, 37 %. Это связано с повышением цен на услуги обслуживания арендованных помещений.

Прочие расходы предприятия – расходы на хозяйственные нужды, канцтовары и др. По данной статье наблюдается рост затрат в 2012 году на величину  более 26%  в сравнении с 2010 годом. Это обусловлено расширением масштабов деятельности организации.

 Таким образом, в ходе проведенного анализа можно утверждать, что товарооборот вырос на 56%, прибыль увеличилась почти в 3,5 раза, а рентабельность продаж увеличилась на 121%. Это  определяет деятельность предприятия как эффективную.

2.2 Анализ организации системы  сбыта в магазине «Бигдрайв»

 

При  организации сбыта необходимо уяснить  задачи в рамках общей концепции маркетинга фирмы и увязать ее с программой стимулирования сбыта.

В первую очередь, рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом, исходя из того, что главным критерием оценки эффективности работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов на запчасти к числу отпущенных. Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта фирмы, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями.

Анализ проведем по данным рисунка 6.

Рис. 6 Динамика реализации запчастей в магазине «Бигдрайв»

 

В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту может быть организован оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров.

 Как видно из рисунка 6 - в 2012г. значение показателя сократилось примерно на 9%, что свидетельствует об ухудшении сбытовой политики.

В этой связи магазину «Бигдрайв» необходимо предпринять меры по улучшению данного показателя.

Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учет (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.

Цель организации такого учета состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин.

Периодически эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от приобретения продукции (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и передаются руководителям фирмы и ее структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к отказу от приобретения, фиксируется упущенная выгода.

Опыт внедрения таких периодических отчетов позволяет фирме повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений в необходимости принятия решений.

Как правило, сбыт рассматривается как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции и приобретением ее магазином до передачи ее потребителю. Следовательно, успешность управления сбытом фирмы во многом будет определяться использованием различных средств учета, контроля и движения продукции и поступающих финансовых средств по ее оплате.

Прозрачность информации по учету и движению продукции становится одним из главных факторов в организации сбытовой деятельности фирмы и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий заключения договоров на поставку, но и позволяет сформировать историю потребителя, которая, в первую очередь, необходима для реализации продукции конкретному потребителю.

На крупных фирмах к решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы обработки данных. Однако необходимо понимать, что сама по себе автоматизация сбытовой деятельности может оказаться и бесполезной, если не осуществляются соответствующие изменения в планировании и организационной деятельности на фирме.

При организации отношений по обслуживанию потребителей при реализации запасных частей на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит организация процесса отпуска продукции.

Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора нужной информации.

Одним из главных аспектов организации отношений магазина с потенциальными потребителями является разработка плана их мотивации.

Первой целью плана является, как правило, развитие и стимулирование у персонала выраженного чувства лояльности по отношению к магазину. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к фирме, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению ее целей.

Развитием первой цели можно считать и вторую, заключающуюся в привитии им чувства гордости за то, что они есть часть этой фирмы и, следовательно, несут часть ответственности за ее развитие, а фактически, за формирование корпоративной культуры.

Из этой цели логически вытекает и третья цель: укрепить дух "команды". Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относиться к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтет возможным подвести команду.

Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди персонала здоровый дух соперничества и соревновательности Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими ее членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнер.

Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, в противном случае это будет иметь негативные последствия для фирмы.

Моральная мотивация, безусловно, должна подкрепляться материальным стимулированием, которое традиционно рассчитывается как процент от суммы реализованного товара. Сам размер вознаграждения определяется в каждом конкретном случае в зависимости от типа продукции, специфики рынка, возможностей фирмы.

В целях повышения эффективности деятельности агентов по сбыту и более полного использования их наработок, сделанных в процессе проведения предварительных переговоров с потенциальными потребителями, может использоваться такая форма стимулирования, при которой каждый сотрудник должен отчитываться по проведенным продажам с теми потребителями, с которыми он провел работу.

Вся эта информация должна заноситься в специальную компьютерную базу данных с фиксированием приоритета агента, проводившего переговоры с потребителем.

И если далее, в течение определенного периода времени этот потребитель обратится на фирму и подпишет договор, то коммерческому агенту, проводившему с ним предварительные переговоры и занесшему эту информацию в базу данных, будет выплачена часть полного комиссионного вознаграждения.

 

2.3 Оценка рыночных  возможностей магазина и его целевой рынок

 

В отношении доли на рынке магазин «Бигдрайв» использует различные варианты «военной стратегии». Ведущими стратегиями являются стратегия концентрированного наступления, концентрированной обороны. Имея в конкурентах множество конкурентов, предприятие стремиться удовлетворить нужды своих постоянных клиентов, привлекая их. Предприятие стремится сохранить отношения, находя выгоду для клиента, формируя спрос. Основной задачей является создание разнообразного ассортимента запасных частей.

Если рассматривать стратегии в отношении спроса, то магазин «Бигдрайв» использует следующие виды маркетинга:

1. Ремаркетинг. В зависимости от времени года, спрос на некоторую продукцию снижается, поэтому предприятие применяет этот вид, при помощи стимулирующих мероприятий, используя, в большинстве случаев скидки и бонусы, минимум рекламы, оживляя тем самым спрос.
2. Поддерживающий. Проводя исследования, анализируя выполнение бизнес-плана, этот вид маркетинга применяется в компании для сохранения спроса.

При выборе целевых рынков магазин «Бигдрайв» определяет степень их привлекательности, используя виды маркетинговых стратегий. Здесь учитываются следующие факторы: размер сегмента и скорость его изменения; структурная привлекательность сегмента; цели и ресурсы организации.

Проанализировав все необходимые факторы, необходимо выяснить, какие из сегментов нужно выбрать в качестве целевых рынков. На выбранных целевых рынках могут быть использоваться типы стратегий:

- недифференцированный маркетинг;

- дифференцированный маркетинг;

- концентрированный маркетинг.

Периодически магазин «Бигдрайв» проводит критические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды компании, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем, открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.