Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала к труду

1. Благоприятный для нормальной работы;
2. Неблагоприятный.

При ответе на этот вопрос однозначной оценки не получено: «Да, ситуация изменилась не в лучшую сторону, но это не значит, что микроклимат резко изменился, люди продолжают работать, а портить продолжительные отношения с коллегами никому не хочется, оно того не стоит».

Седьмой вопрос был нацелен на получение оценки со стороны руководителя в отношении имеющейся структуры и эффективности воздействия корпоративной культуры (её силы). Был получен следующий ответ:«Пока что невозможно оценить эффективность той корпоративной культуры, которую мы хотели бы видеть. Необходимы изменения, а в части изменения сознания людей этот процесс не является столь быстрым, как хотелось бы. Культура, которая была до текущего момента6 не отражает наших ожиданий в отношении вопроса о том, как она должна выглядеть. Поэтому и говорить о эффективности преждвременно, пока. Если коснуться эффективности той культуры, которая у нас присутствовала всё это время, то её влияние сложно недооценить, в конечном счете, в каждом цеху каждого подразделения сложились уникальные отношения, способствующие работе. Не  исключаю и того, что в некоторых случаях они становились чуть ли не главными мотивами пребывания сотрудников на рабочем месте»

Восьмой вопрос звучит следующим образом «Можно ли сказать, что коллектив компании – команда единомышленников?». Вопрос носит закрытый характер, с двумя возможными вариантами: 1) Да; 2) Нет.

Респондент уверен, что «…безусловно, коллектив — это команда единомышленников лишь по той простой причине, что он живет по одним и тем же правилам и подчиняется одним и тем же нормам. Чтобы ужиться в нем, необходимо иметь схожие цели в жизни, схожее мировоззрение, либо быть очень адаптивным человеком, способным работать в чуждых для себя условиях ради осуществления собственной цели».

При ответе на заключительный (восьмой) вопрос «Что, по Вашему мнению, сплачивает коллектив, делает командой единомышленников?», респондент ответил: «Наличие общей цели, значимость каждого сотрудника в её достижении. Проекты крупные, требуют участия каждого сотрудника, полной отдачи для успешности выполнения работы всего цеха».

Вывод: по итогам интервью можно сделать вывод о том, что относительно корпоративной культуры респондент выражает мнение, близкое к тому, которое заложено в соответствующих организационных документах (Уставе, Кодексе корпоративного поведения). Так как существенных расхождений в трактовках ключевых ценностей и норм не обнаружено, можно считать, что руководитель отдела корпоративной культуры согласен с теми ценностями, которые были.

3.2 Анализ результатов анкетирования персонала по методике К.Камерона и Р. Куинна OCAI

Помимо сотрудников цехов анкетирование по методике OCAI прошел также руководитель отдела корпоративной культуры (с которым было проведено интервью), так как сопоставимые по своему характеру данные позволяют сделать выводы о сходстве и различиях между видением корпоративной культуры со стороны персонала и со стороны менеджмента.

Это дополнит уже полученные данные и позволит охватить те элементы корпоративной культуры, которые не удалось затронуть в интервью.

Результаты исследования показали существенное расхождение в оценках корпоративной культуры персонала цехов. Так, сотрудники цеха №1 видят корпоративную культуру преимущественно как клановую и бюрократическую, отдавая им в совокупности более 80 баллов (из 100 возможных), доли рыночной и адхократической культур незначительны.

Предпочтительной, по мнению сотрудников цеха №1, является культура, которая сочетает в себе черты клановой и рыночной практически в равной степени, и практически не имеет адхократического и бюрократического компонента. От рыночной составляющей корпоративной культуры сотрудники прежде всего хотят иметь достойную (конкурентоспособную) заработную плату и соответствующие условия труда, но совершенно не готовы к внутренней конкуренции между собой и предпочитают дружеские отношения внутри коллектива. Также они хотели бы видеть незначительное повышение адхократической составляющей, не исключено, что их не устраивает нынешнее состояние оборудования. (рисунок 2.2.9)

Рис. 2.2.9 Результаты тестирования персонала цеха №1 по методике OCAI

 

 

Результаты опроса сотрудников цеха №2 показывают совершенно иную картину. Оценивая текущую культуру сотрудники «отдают предпочтение» а большей степени бюрократическому компоненту (34,40 баллов), также они указывают на одинаковую выраженность элементов клановой и рыночной культур (25,30 и 26,00 соответственно).

Если по вопросу бюрократического характера текущей культуры сотрудники цеха №1 и цеха №2 имели практически одинаковое мнение, то по вопросам остальных культурных аспектов их мнения значительно разделились, особенно отчётливо это видно при просмотре характеристики предпочтительной корпоративной культуры, которую описали сотрудники цеха №2. Так, они считают, что необходимо в значительно мере снизить бюрократию, уменьшить уровень клановости и в тоже время значительно развить рыночное и адхократическое направление. Соответственно, данные сотрудники больше хотят видеть не только конкрурентноспособные условия труда со стороны работодателя, но и сами нацелены преимущественно на результат, готовы к конкуренции внутри коллектива, не боятся перемен. Они также не считают, что организацию полностью стоить избавить от бюрократии, так как бюрократия является сильным средством контроля, а при помощи повышенной адхократии представляется возможным оптимизировать процесс контроля.

Рис. 2.2.10 Результаты тестирования персонала цеха №2 по методике OCAI

Ответ начальника отдела корпоративной культуры фиксирует те же тенденции в оценках текущего и предпочтительного типов культуры, которые продемонстрировали респонденты в  цехах 1 и 2, но имеет и некоторые отличия. Начальник цеха считает, что корпоративная культура, присутствующая в организации на данный момент имеет сильный равновыраженный адхократический и рыночный характер. Бюрократия и клановость, по его мнению, имеет также равную степень проявления, но не главенствующую.

 Расставляя приоритеты по вопросу предпочтительной корпоративной культуры начальник отдела предпочёл усилить присутствующую (по его мнению) тенденцию, таким образом повысив долю адхократичности и оставив рыночную долю на высоком уровне. Также с его стороны высказывается предложение об увеличении доли бюрократии для обеспечения большей безопасности и надежности внутриорганизационной деятельности. В отношении клановости начальнику хотелось бы видеть обратные меры (уменьшение), так как клановость мешает рыночному и адхократическому развитию, делая сотрудников менее восприимчивыми к изменениям.

Рис. 2.2.11 Результаты тестирования начальника отдела корпоративной культуры по методике OCAI

3.3 Анализ  результатов анкетирования персонала  цеха №1

 

Результаты анкетирования цеха №1 и цеха №2 будут представлены по отдельности. Интерпретация результатов каждого цеха будет проводится параллельно с предоставлением данных. Сравнения между цехом №1 и цехом №2 будет проведено накопительным итогом.

Таблица 3.3.1 Производственные показатели

Месяц	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	Январь	Февраль
Производительность (в % от заданных объёмов)	63%	62%	66%	59%	54%	61%

 

Из полученных данных, отражённых в таблице 3.3.1 хорошо видно, что на протяжении последних 6-ти месяцев производительность сотрудников цеха стабильно находилась на среднем уровне (54-66%). Это показывает, что сотрудниками данного цеха обеспечивается выполнение лишь 3/5 от всего заданного плана.

Таблица 3.3.2 Мотивы, оказывающие влияние на трудовое поведение сотрудников

Мотивы трудового поведения	Не влияет	Среднее влияние	Значительное влияние
Оплата труда	4%	28%	68%
Стремление к продвижению по службе (карьерный рост)	34%	36%	30%
Содержание выполняемой работы	12%	36%	52%
Уважение со стороны начальника	18%	36%	46%
Психологический климат	0%	16%	84%
Стремление проявить себя, выделиться	56%	28%	16%
Осознание социальной, общественной значимости своего труда	48%	36%	16%
Перспективы организации	50%	32%	18%
Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрёпки	8%	20%	72%
Желание проявить творчество в работе	32%	50%	18%
Возможность самореализации	46%	36%	18%
Социальный пакет	12%	18%	70%
Возможность повышения профессиональных знаний и опыта	62%	24%	14%
Условия труда	2%	46%	52%
Стиль руководства	20%	22%	58%

 

Анализируя результаты, представленые в таблице № 3.3.2 следует отметить, что мотивами, оказывающими наиболее выраженное влияние на поведение сотрудников цеха №1 являются:

1. Оплата труда. 68% респондентов указывают на её значительное влияние по отношению к трудовому процессу, и 28% говорят о том, что влияние присутствует, но не столь значимое;
2. Психологический климат. 84% опрошенных указали на значительное влияние данного компонента на своё трудовое поведение, при этом прямопротивополжного ответа («Не влияет») не придерживается ни один работник;
3. Желание спокойно работать. 72% от всех опрошенных сказали о том, что данный аспект имеет значительное влияние на трудовое поведение и лишь 8% отметили его незначительность;
4. Социальный пакет. Определяя значимость такого мотива, как «социальный пакет», относительное большинство сотрудников сказало о его значимости по отношению к их трудовому поведению (70%).

По отношению к остальным предложенным мотивам не было найдено однозначного мнения среди сотрудников по вопросу их значимости, однако, из оставшихся можно выбрать также и те, которые наиболее слабо влияют на трудовое поведение, а именно:

1. Стремление выделиться. Чуть больше половины респондетов (56%) отметили то, что данный мотив не влияет на их поведение, а 28% сказали, что мотив, безусловно, влияет, но не сильно;
2. Перспективы организации. Несмотря на всю неоднозначность полученных результатов, полученных по этому пункту, можно выделить определённую степень незначительности данного мотива, так как ровно половина (50%) отметила, что он не влияет на их поведение, а оставшаяся часть неравномерно распределилась между средней значимостью и высокой значимостью данного мотива (32% и 18%);
3. Возможность повышения профессиональных знаний и опыта. 3/5 (62%) опрошенных заявила о непричастности данного мотива к их трудовому поведению, остальная часть неравномерно распределилась между оставшимися двумя вариантами с перевесом в сторону среднего влияния (34%).

Таблица 3.3.3 Удовлетворённость трудом сотрудников

Удовлетворённость трудом	Совсем не удовлетворён	Пожалуй, не удовлетворён	В среднем удовлетворён	В целом удовлетворён	Полностью удовлетворён
Организацией труда	10%	36%	30%	16%	8%
Содержанием труда (работой, которую приходится выполнять)	4%	12%	58%	20%	6%
Условиями труда	4%	8%	36%	36%	16%
Заработной платой	6%	38%	30%	20%	6%
Распределением премий	0%	4%	10%	64%	22%
Отношениями в коллективе	0%	0%	8%	24%	68%
Отношениями с руководителем	0%	2%	18%	64%	16%
Стилем и методами работы руководителя	2%	20%	42%	30%	6%
Возможность влиять на дела коллектива	12%	14%	40%	30%	4%
Отношением администрации к нуждам работников	30%	40%	26%	4%	0%
Перспективами роста	10%	20%	36%	24%	10%
Объективностью оценки вашей работы руководителей	0%	4%	22%	54%	20%