Проект формирования корпоративной культуры турфирмы ООО «Джулия-Тур»

В последнее время в  России работодатели перестали ограничиваться только требованиями к квалификации, образованию и анкетным данным при  приеме нового сотрудника на работу. Менеджеры  по подбору персонала все больше внимания уделяют тем психологическим  качествам кандидатов на вакантную  позицию, которые необходимы для  принятия (и разделения) требований организации, ее корпоративной культуры. Во многих организациях уже стал нормой небольшой краткий экскурс в  историю создания компании, ее развития и функционирования в данном сегменте рынка.

Сведения об особенностях корпоративной культуры предоставляются  каждому претенденту на вакантное  место для того, чтобы человек  сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации  ритуалам и традициям или нет. Ведь если человек с детства боится высоты, а корпоративный отдых  и другие мероприятия проводятся преимущественно в горах, то вряд ли этот новый сотрудник долго  пробудет в такой компании.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она  должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной  культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать  влияние на формирование и развитие корпоративной культуры. Для наглядности  приведем рисунок, отражающий множественность  аспектов организационной культуры.

     Наиболее популярна классификация Ф. Харриса и Р. Морана, которые предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:⁴³

1. Осознание себя и  своего места в организации  (в одних культурах copyright-by-праздник ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).

2. Коммуникационная система  и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости  коммуникации варьируется от  организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда  и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых  стилей, нормы использования косметики,  духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие  о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом  пищи (как организовано питание  работников в организации, включая  наличие или отсутствие столовых  и буфетов; участие организации  в оплате расходов на питания;  периодичность и продолжительность  питания; совместно или раздельное  питание работников с разным  организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение  к нему и его использование  (восприятие времени как важнейшего  ресурса или пустая трата времени,  соблюдение или постоянное нарушение  временных параметров организационной  деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы  (первые представляют собой совокупности  представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые —  набор предположений и ожиданий  в отношении определенного типа  поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие  веры в: справедливость, успех,  свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность  в наказуемости зла и торжестве  добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация  работника (бездумное или осознанное  выполнение работы; опора на интеллект  или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая copyright-by-праздник обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации). ⁴⁴

Особенности проявления корпоративной  культуры достаточно часто определяются сферой деятельности. Например, в банковской сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко  расписано, стиль общения – более  формальный (белые блузки и рубашки, темно-синие юбки и брюки).

Корпоративная культура в  сфере торговли и продаж – часто  весьма разнообразна, самобытна; как  правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее  формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие  культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Компания растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят  они этого или нет, приносят с  собой груз прошлого опыта, в котором  нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) «глубиной»;

2) той степенью, в какой  ее разделяют члены организации; 
3) ясностью приоритетов.

Внедрение корпоративной культуры зависит от того, как члены организации  решают две очень важные проблемы: первая – внешняя адаптация, вторая – внутренняя интеграция. Основные составляющие этих проблем приведены в таблице 6.

Процесс внешней адаптации и  выживания связан с поиском и  нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Люди должны знать реальную миссию своей организации, это поможет  им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей  миссии.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Люди пойдут на нововведения, если они верят  в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире.

Немаловажным элементов  корпоративной культуры является отношение  к новичкам. Прежде всего, это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым условиям работы и взаимодействия с сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у высококвалифицированных специалистов. ⁴⁵

Таблица 4.

Проблемы внешней и  внутренней интеграции

Чтобы облегчить данный период менеджеру по персоналу, если таковой  имеется в наличии, или сотруднику, copyright-by-праздник ответственному за это, нужно не просто толково объяснить, но и дать возможность новичку понять все тонкости и особенности взаимодействия в данной компании. Адаптация к корпоративной культуре – один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Во многих компаниях в настоящее время проводятся так называемые «школы новичка» или адаптационные тренинги, направленные на облегчении процесса адаптации.

Культура помогает людям  в организации действовать осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправданные таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы организация обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» корпоративной культурой.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации  разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые  призваны гарантировать установленный  уровень качества для всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень  обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например, в гостиницах относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и другие.

Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного  обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое  предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). ⁴⁶

Корпоративная культура тур предприятий имеет следующие особенности:

- Отношения работников  строятся по принципу «большая  семья», что обеспечивает высокую  мотивацию на проявление активности  и вовлеченность всех в общее  дело. По сравнению с предприятиями,  где заняты тысячи людей, в  малых организациях каждый работник  на виду. Каждому предоставляется  возможность в полной мере  проявить свой потенциал активности, выдвинуться, почувствовать свою  востребованность и занять должное  место в иерархии компании. Не  случайно многие предприниматели  начинают собственное дело, уже  обладая определенным опытом  в малом предпринимательстве.

- Малые организации более  гибкие и мобильные. Они проще  в управлении и эффективном  использовании ресурсов, быстрее  адаптируются к изменениям во  внешней среде. Поэтому их отличает  большая жизнеспособность. Все это  в полной мере относится к  туристским компаниям. Они, как  и все малые предприятия, способны  создать сильную корпоративную  культуру. Парадоксально, но в  большинстве своем турфирмы не  хотят либо не могут этим  воспользоваться.

- Причинами такого положения  в турбизнесе можно считать  следующие: 
· снятие ограничений на заграничный туризм и массовый интерес к нему со стороны российских туристов не потребовали серьезной кропотливой работы со стороны туристских организаций, снижение интереса к внутреннему туризму привело к повышению стоимости туров, что обеспечило определенное равновесие между спросом и предложением за счет категории населения, не предрасположенной или не имеющей возможности путешествовать за рубежом; - тенденция к авторитарному управлению турфирмами, отсутствие в большинстве туристских компаний должного внимания к управлению персоналом, который считается вспомогательным компонентом.

Корпоративная культура в  туризме не может «взойти» на такой  почве, в этом нет объективной  необходимости. Отсюда и низкий уровень  культуры корпоративных отношений  в российской туротрасли.

Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными  особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это  восприятие не может быть описано  в виде какого-то определенного алгоритма  на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит  от умения персонала:

- распознать и оценить  требования каждого клиента к  заказываемому  
обслуживанию;