Проблемы финансового менеджмента неплатежеспособного предприятия

2.1 Общая характеристика завода 

    "Оренбургский  завод РТИ " представляет собой  открытое акционерное общество  специализирующееся на производстве и реализации резиновых технических изделий. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Устав предприятия зарегистрирован администрацией Промышленного района г. Оренбурга, распоряжением № 603 от 19.09.1993г., регистрационный номер 398. В новой редакции Устав зарегистрирован Оренбургской городской регистрационной палатой 23.12.96г., регистрационный номер 719.

    Далее приведена структура управления ОАО «Оренбургского завода резиновых  технических изделий», генеральным директором которого в данный момент является Елистратов Сергей Васильевич, проводивший внешнее управление завода, выведший предприятие из экономического кризиса, и по итогам внешнего управления 24.04.99г единогласно избранный собранием акционеров завода на пост генерального директора. 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Пути выхода из кризиса 

    Сложная экономическая обстановка в стране заметно отразилась на деятельности Оренбургского завода резиновых  технических изделий. С каждым годом  уменьшался выпуск продукции, увеличивались  убытки, разрушались основные фонды, работники покидали предприятие. Ситуация, сложившаяся на заводе в начале 1997 года была такова.

          Выручка от реализации продукции в 1996 году составила 12 миллионов  рублей (в нынешних ценах), товарной продукции было произведено на 5 миллионов, при этом убытки составили 18 миллионов рублей. Через год производственные показатели заметно возросли. И в 1998 году товарной продукции было реализовано уже на 41 миллион рублей, а произведено на 20 миллионов, образовалась прибыль в 8 миллионов рублей.

          Главная задача, которая стояла перед коллективом в тот период,- перейти на нормальный, обычный режим работы. Для чего необходимо было в первую очередь выплатить зарплату, задержка которой в 1997 году доходила до 9 месяцев. Затем выплатить пенсии заводчанам за увечья на производстве. Предстояло выполнить перед кредиторами обязательства, обеспеченные залогом, погасить задолженность в бюджетные и внебюджетные фонды, и, наконец,- рассчитаться с кредиторами, с которыми мы постоянно работаем, за сырье, материалы и т.д.

          Необходимо было восстановить инфраструктуру - связь, автомобильный и железнодорожный  транспорт,  обеспечить энергоснабжение, восстановить основные фонды, положение  на рынке сырья и материалов, положение  на рынке продукции, улучшить качество продукции, увеличить выпуск продукции.

          На  заводе решением арбитражного суда было введено  внешнее управление. Внешний управляющий - лицо,  назначаемое  арбитражным судом  для  проведения  внешнего  управления  и  осуществления  иных полномочий,  установленных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». /Статья 74. Права и обязанности внешнего управляющего:

    1. Внешний управляющий вправе:

самостоятельно    распоряжаться    имуществом    должника    с ограничениями, предусмотренными настоящим Федеральным законом; заключать от имени должника мировое соглашение; заявлять отказ от исполнения договоров должника.

    2. Внешний управляющий обязан:

принять   в  ведение   имущество   должника   и  провести  его инвентаризацию; открыть  специальный счет для проведения внешнего управления и расчетов с кредиторами; разработать и представить на утверждение собранию кредиторов план внешнего управления; вести   бухгалтерский,   финансовый,   статистический  учет  и отчетность; заявлять в установленном порядке возражения по предъявленным к должнику требованиям кредиторов; принимать меры по взысканию задолженности перед должником; рассматривать требования кредиторов; вести реестр требований кредиторов; представить  собранию  кредиторов  отчет  по итогам реализации плана внешнего управления; осуществлять   иные   полномочия,   предусмотренные  настоящим Федеральным законом./

          За 1,5 года работы на заводе внешнего управляющего можно выделить 4 этапа различавшиеся целями, решаемыми задачами, проблемами.

1. Первый  этап- март - май 1997 года

    На  этом этапе было необходимо подготовить  план финансового оздоровления завода.

    Общие цели внешнего управления  были заданы решением арбитражного суда.

    Так как  завод работает в условиях рынка монополистической  конкуренции, то нужно учитывать, что  основные инструменты,  которыми располагает предприятие для выхода из экономического кризиса и восстановления своих позиций на рынке сбыта готовой продукции являются -  цена, качество и реклама.

    Состояние  ресурсов:

• кадры:

      Одним из условий внешнего управления было 100% сохранение численности рабочих, т.е. замена кадров на более квалифицированные и сокращение персонала для  снижения затрат на производство и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции была невозможна. Во время составления плана финансового оздоровления завод простаивал, а возможность роспуска работников на время составления плана исключалась. Таким образом, кадры являлись ограничительным фактором в реализации плана.

• финансы:

    В связи с тем, что предприятие  находилось на стадии банкротства, кредитование было невозможно (никто не решиться дать деньги фактическому банкроту, зная , что в любой момент предприятие могут ликвидировать, при этом кредитор будет являться кредитором 5-ой очереди /кредитование под залог имущества предприятия-банкрота, с целью стать кредитором 3-ей очереди, невозможно по законодательству/. А как известно, кредиторы 5-ой очереди в большинстве случаев получают частично /незначительную часть от вложенных средств/, либо не получают  вложенные средства вообще).   Собственные финансы отсутствовали.

• сырье и материалы:

    На  момент введения внешнего управления отсутствовало необходимое для  бесперебойной работы количество сырья. В распоряжении были лишь старые запасы низкого качества, завезенные до 1996г.

    Позиции на рынке сырья и материалов были утеряны, а возврат на рынок сырья  и материалов был возможен только при условии погашения старых долгов (оплата деньгами).

• продукция:

    Вся продукция, находившаяся на складах  и пригодная для реализации была низкого качества (произведена 1993, 94, 95гг.).В связи с тем, что предприятие длительное время простаивало, рынок сбыта был утерян, а возврат к старым позициям на рынках сбыта готовой продукции был возможен только при снижении цены (это было возможно при снижении затрат на себестоимость, сокращении рабочих мест и замену кадрового состава более компетентным, что противоречило решению арбитражного суда).

• дебиторы:

    У предприятия существовала дебиторская  задолженность, взыскать которую не представлялось возможным по причине истекшего срока давности (просроченная задолженность). 

    

• основные  фонды:

    Основные  фонды требовали капитального ремонта, в связи с чем были крайне не ликвидны. Отсутствовала замена оборудования. 

    

• инфраструктура:

    Инфраструктура  была непригодна для нормального функционирования предприятия. Автомобильный парк отсутствовал, директор, работавший до введения внешнего управления пытался рассчитаться  с кредиторами, средствами, полученными от продажи автомобильного парка завода; не было договора с железной дорогой, в связи с тем, что железнодорожные пути, ведущие на завод находились в состоянии не пригодном для эксплуатации; в связи с неуплатой по платежам ГТС, телефонная связь отсутствовала. 

    Состояние ресурсов определило составление плана  финансового оздоровления  эксплуатирующего ресурс (можно было рассчитывать только на предпринимательскую способность). Для решения задач первого этапа предприятию была оказана помощь от собственников имущества:  фирма-акционер завода предоставила товарный кредит (ГСМ) в обмен на будущие поставки РТИ, что позволило произвести продукцию, реализовать ее, накопить финансы для решения задач второго этапа, и восстановить инфраструктуру. На заводе начала стабилизироваться социально-экономическая ситуация, но вскоре выяснилось, что в мораторий не вошли налоги IV квартала 1996 года и  I квартала 1997 года, в результате накопленные финансы были сняты налоговой инспекцией с вновь открытого расчетного счета.

2. Второй этап - июнь - декабрь 1997 года

    На  этом этапе было необходимо  увеличить объёмы производства и реализации.

    Путем тщательно спланированной работы в  области маркетинга предприятию  удалось:

• улучшить позиции на рынках сбыта продукции,
• восстановить основные фонды.

    Ограничением  для получения более высоких  результатов явилась нехватка оборотных средств.

3. Третий этап- январь -февраль 1998 года

    На  этом этапе планировалась  стабилизация производства путем:

• создания более совершенной системы управления,
• улучшения качества продукции,
• достижения плановых долей рынка РТИ.

    В процессе выполнения задач этого этапа главной помехой стала следующая ситуация:

    Ранее оплата за электричество и тепло  с муниципальными службами осуществлялась в соотношении 50/50 («живые» деньги/бартер), но на этом этапе муниципальные службы потребовали оплату  деньгами на 100%, что было для завода, начинающего подниматься с колен, невозможно. Тогда поставщики услуг выбрали политику поочередного отключения. В результате завод простаивал по вине поставщиков, но при этом вынужден был оплачивать их услуги. Чтобы как то выйти из сложившейся ситуации, решением арбитражного управляющего была построена своя котельная, что позволило отказаться от услуг сторонней организации и снизить затраты на себестоимость продукции.

4. Четвертый этап- май 1998 г. – январь 1999г.

    Завершение  внешнего управления.

    Потихоньку, мелкими шагами раскачивая производство, предприятию удалось восстановить прежние объемы по выпуску продукции  и произвести полное погашение кредиторской задолженности. Но и на этом этапе  не обошлось без потерь: удар - общий  кризис в августе 1998 года.

      ОБЩИЕ ИТОГИ ВНЕШНЕГО  УПРАВЛЕНИЯ:

    Сделано:

    - сохранена численность работников  завода,

    - обновлены и увеличены запасы  сырья и материалов,

    - увеличен выпуск продукции,

    - увеличена доля рынка РТИ, а  по кранцам и медицинским пробкам  достигнуты плановые цифры,

    - ликвидирована кредиторская задолженность  (график погашения задолженности,

    - обеспечена положительная рентабельность  продукции,

    - получена прибыль,

    - улучшены основные фонда - восстановлены  системы водоснабжения, введена котельная, произведен полный ремонт крыш, сделан ремонт зданий по аварийным актам, реконструирован водозабор.

    - выполнены мероприятия по качеству - введена в действие испытательная станция клиновых ремней, аттестована центральная заводская лаборатория, получены лицензии на выпуск основных видов продукции, закуплены высококачественные материалы,