Планирование стратегического потенциала предприятия

- наличие эффективной системы переподготовки персонала;

- системы мотивации персонала;

- иные внутренние факторы, включая активы и ресурсы, обеспечивающие эффективную деятельность предприятия. 

     К внешним факторам относятся:

- имидж, известность торговой марки;

- доля продукции компании на рынке;

- наличие развитой дистрибьюторской сети;

- связи с поставщиками товаров и услуг;

- другие внешние факторы, способствующие эффективной деятельности предприятия. 

     Уровень квалификации менеджмента является одним из ключевых факторов успеха. Предприятие может иметь привлекательную  стратегию, но уровень квалифицированных  ключевых менеджеров и система их мотивации не будут соответствовать  стоящим перед ними задачам.

     Сегодня аналитики пытаются найти способы  оценки стратегического потенциала компании, и в этой области ведутся серьезные работы. Например, некоторые инвестиционные фонды применяют следующие косвенные критерии их изменений для оценки потенциала компаний: индекс удовлетворенности клиентов; доля новых продуктов в портфеле продукции; доля затрат на исследования и разработки; доля затрат на обучение персонала.

     На  основе этой информации инвесторы оценивают  потенциал роста или снижения стоимости компании в будущем.

     Оценка  уровня использования рыночного  потенциала является важнейшим фактором процесса стратегического планирования. Тем не менее представления четкой структуры рыночного потенциала и разработки стратегии его повышения  не нашли своего отражения в отечественной  экономической литературе. Такие исследователи, как Г.Б. Клейнер, Р.М. Качалов, В.Л. Тамбовцев, внесли свой вклад в определение понятия социально-экономического потенциала предприятия, который можно охарактеризовать как совокупность нaxoдящиxcя в распоряжении предприятия стратегических ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях.

     Кроме того, ими предложен механизм разработки стратегии предприятия, который  включает в себя (на одном из начальных  этапах) анализ потенциала предприятия, определение в соответствии с  ним возможных зон хозяйствования и анализ рынка продукции в  этой сфере. Тем не менее авторами не предложен механизм повышения  уровня использования рыночного  потенциала предприятия в стратегической перспективе.

     Дальнейшую  разработку теории потенциала продолжили Е.В. Попов и В.Л. Ханжина (2001). Ими  была введена в экономический  оборот такая экономическая категория, как «рыночный потенциал предприятия», выявлена ее поэлементная структура  и предложен метод оценки данной величины, который можно использовать на практике. 
 

1.3. Расчет уровня использования рыночного потенциала (УИРП) 

     Рыночный  потенциал предприятия (РПП) — это  возможность управления его ресурсами  на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

     Уровень использования рыночного потенциала (УИРП) — это мера управления ресурсами  предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый  момент времени. УИРП может принимать  значения от 0 до 100 %.

     Для расчета УИРП необходимо упорядочить  составляющие данные и определить взаимосвязи  между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

     Дальнейший  анализ производится по методу декомпозиции РПП на простейшие составляющие. Намеченные выше два направления анализа  — это фактически первый уровень  декомпозиции .

     Второй  уровень представляет собой детализацию  составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго  уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал  планирования, организации, мотивации  и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности)

     Третий  уровень декомпозиции соответствующим  образом представляет структуру  составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической  деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д.

     Четвертый, последний, уровень декомпозиции основывается уже на предметах деятельности в  областях третьего уровня. Так, например, на четвертом уровне потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ организационной структуры и т.п.

     После определения всех составляющих РПП, встает задача их оценки, т.е. оценки потенциала каждой составляющей РПП. Поскольку  простое арифметическое сложение потенциалов, составляющих РПП, будет некорректным, возникает необходимость использования  весовых коэффициентов, которые  отражают уровень значимости составляющих РПП в рыночной деятельности предприятия. Например, для некоторого предприятия  аналитическая деятельность играет большую роль (оказывает большее  влияние на эффективность маркетинговой  деятельности), нежели коммуникационная и производственная. Такое же значение имеют весовые коэффициенты для  составляющих других уровней декомпозиции. Так, например, аналитическая деятельность в области финансовых ресурсов может  играть большую роль в маркетинговой  деятельности предприятия, чем аналитическая  деятельность в области информационных ресурсов.

     Потенциал маркетинговой деятельности (ПAGR) представлен  в виде суммы произведений уровня развития (иначе уровень использования  потенциала) аналитической деятельности (П(А)) и коэффициента ее значимости (k(A)), производственной деятельности (П(G)) и коэффициента ее значимости (k(G)), коммуникационной деятельности (П(R)) и коэффициента ее значимости (k(R)): 

ПAGR = k(A) x П(A) + k(G) x П(G) + k(R) x П(R). 

     Дальше, следуя намеченной схеме РПП, определяем формульное выражение составляющих следующих уровней декомпозиции, достигнув четвертого, самого последнего, уровня декомпозиции. Тем самым охваченными  оказываются простейшие составляющие РПП. В результате учитываются все  факторы, способные влиять на потенциал  предприятия. 

1.4. Стратегическое планирование на основе анализа уровня использования РПП 

     В основе стратегического планирования с оценкой УИРП  лежат два  основных подхода к стратегии  повышения рыночного потенциала:

     «Подход снизу» — под которым понимается разработка стратегии увеличения использования отдельных составляющих рыночного потенциала, что в итоге приведет к его росту.

     При  этом необходимо оценить текущее  значение рыночного потенциала,  проанализировать, построить стратегию  улучшения составляющих рыночного  потенциала. Такой подход носит ограниченный характер, т.к. не рассматривает влияние  изменения УИРП на деятельность  всего предприятия в целом  и не предполагает наличия взаимосвязи  между стратегией повышения УИРП  и корпоративной  стратегией. 

     «Подход сверху» — под ним понимается кардинальное изменение всей стратегии предприятия, следствием которого станет рост рыночного потенциала. Таким образом, рост рыночного потенциала происходит, когда предприятие выбирает для себя стратегию, ведущую к его увеличению. При этом изменение составляющих РПП диктуется выбранной стратегией. 

     Каким же образом осуществляется разработка  стратегии с точки зрения изменения  УИРП?

     После завершения процесса стратегического  планирования и формирования стратегий  по основным направлениям деятельности организации необходимо для каждого  варианта (комбинации стратегических решений) спрогнозировать величину рыночного потенциала. Комбинация стратегических решений, обеспечивающая   максимальную величину  рыночного потенциала, будет наилучшей.  

     Прогноз рыночного потенциала может строиться  с использованием качественных методов  прогнозирования, таких, как экспертный метод и метод построения сценариев.

     Процесс  стратегического планирования, построенный  на основе оценки РПП, состоит из следующих  этапов (см. рис. 1)

Рис. 1. Процесс  стратегического планирования на основе оценки УИРП 

     Расчет  и прогнозирование УИРП  должны проводиться каждый раз, когда предприятие  принимает стратегически важные решения. УИРП  — это комплексный  показатель оценки деятельности предприятия, чувствительный к решениям, имеющим  долгосрочные и необратимые последствия. 

1.5. Преимущества стратегического планирования на основе оценки УИРП 

     Планирование  на основе оценки УИРП предоставляет  возможность построения  стратегии  предприятия, ведущей к улучшению  внутренних показателей его работы.

     Подобный  анализ позволяет изучить  деятельность  предприятия с точки зрения рационального  использования всех имеющихся ресурсов. Данный метод охватывает все сферы  внутренней деятельности предприятия  и позволяет наиболее четко представить  направления их развития для эффективного взаимодействия с рынком.

     Таким образом, для современного предприятия  изучение собственной структуры  рыночного потенциала является необходимым  этапом стратегического  анализа.