Проект мероприятий по разрешению конфликтных ситуаций в страховой компании

Вторым этапом, написать должностные инструкции для каждого из работников.

Третьим этапом, издать приказы о контроле движением отчётности внутри компании.

Четвёртым этапом издать отчёт документооборота, включающий в себя сроки сдачи, ответственных лиц, наименование отчётов.

Руководитель компании, со своей стороны, поддержит все вышеуказанные действия со стороны главного бухгалтера. Так как конфликтная ситуация между отделом бухгалтерии и отделом страхования физических лиц во-первых, способствует разряжению обстановки, а во-вторых, может понести убытки материальных ресурсов в виде штрафов, что затруднит достижение формальных целей компании.

Страховой компании следует, всегда обсуждать с начальниками подразделений текущую информацию о состоянии дел в компании. Проводить оперативные совещания, на которых каждый из ответственных может вовремя сообщить о существующем недовольстве или назревающем конфликте. Ситуация будет своевременно блокирована на начальной стадии её развития.

Так же ещё одной рекомендацией может служить помощь специалистов со стороны (конфликтологов, медиаторов - посредники).

Наряду с традиционными подходами по предотвращению и разрешению конфликтов вышеуказанные специалисты используют новые технологии, имеют разработанные методики, схемы действий, техники по разрешению конфликтов.

Так же компании нужно производить неформальные выезды, корпоративные вечера, отмечать всем коллективом праздники, дни рождения и т.д. Такая обстановка помогает разрядить, сплотить, сдружить коллектив. Как правило, при таком общении люди находят общие интересы.

Чтобы компании решить уже сформировавшийся конфликт, руководителю сначала нужно полностью оценить его, предугадать последствия и сделать выводы о том, чем он завершится. Это значит ввести конструктивный или деструктивный конфликт (что зависит от цели), это значит поставить перед собой определённые задачи, и полностью продумать действия новой конфликтной ситуации.

Ещё одной рекомендацией будет являться то, что если руководитель понимает, что результаты деятельности компании не удовлетворяют его требованиям, а именно не происходит достижения определённого результата, существует плохая работоспособность сотрудников, производительность труда на низком уровне, показатели рентабельности производства занижены и ситуация, мягко говоря, отрицательная. То руководство может использовать линию конструктивную или деструктивную политику, с помощью которой оно сможет направить ситуацию в нужное русло.

Изучив одну из ключевых проблем - кадровую, необходимо  рекомендовать создание на предприятии эффективной системы привлечения, обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации. Должен быть разработан механизм создания такой системы - План развития.

В первую очередь проводится диагностика человеческих ресурсов, затем составляется план необходимых мероприятий. Особенно планирование человеческого капитала актуально, если на предприятии происходят различного рода изменения: структурная перестройка, автоматизация учета, внедрение управленческого учета и бюджетирования. Тогда грамотное управление квалификацией экономического и другого персонала помогает избежать существенных ошибок и финансовых потерь.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие: профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;  анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;  штатное расписание; анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Планирование персонала является 4-этапным процессом, который включает:

1.Оценку имеющихся трудовых  ресурсов

2.Планирование будущих потребностей (кто нужен)

3.Оценка будущих потребностей (сколько  нужно)

4.Разработка проекта, удовлетворяющего  будущие потребности в кадрах (где взять)

Необходимо постепенное обновление персонала. На подавляющем большинстве предприятий найм выпускников обычно связан с дополнительными затратами времени и финансов для "подгонки" новых специалистов, исполнителей или рабочих под конкретное место. При этом найм в линейные подразделения гораздо чаще требует дополнительного обучения новых сотрудников. В связи с этим одно из наиболее важных качеств, на которое в первую очередь необходимо обратить внимание работодателя, — быстрота усвоения новых знаний, высокая обучаемость работника.

Чем успешнее предприятие, тем жестче практикуемые процедуры подбора персонала, в том числе процедуры "проверки" личных качеств работника. Работодатели премиум-уровня наряду с высоким уровнем профессиональных знаний и навыков требуют от работников высокого уровня лояльности и преданности фирме, что неудивительно, ведь цена ухода на другую фирму к конкуренту так же высока, как и цена ошибки некомпетентного работника. Поэтому необходим пересмотр оплаты труда для удержания специалистов высокого уровня.

Успешные предприятия, активно проводящие модернизацию, стремятся к формированию новационных команд, где персонал должен состоять не из обычных исполнителей, а высокоадаптивных и обучающихся, с творческим подходом к работе, умеющих работать на общий результат работников.

На успешных предприятиях действительно складывается несколько отличные от большинства других предприятий требования к качеству подготовки рабочей силы. В частности, на этих предприятиях от руководителей и специалистов экономических служб требуется не только высшее экономическое образование, но и отраслевые технологические знания. В свою очередь, для служащих необходим высокий уровень профессионального образования, предполагающий высокий уровень развития и общей культуры.

Наряду с обучением, повышением квалификации старых работников, омоложение потенциала в управленческом аппарате, содействие повышению квалификации молодых специалистов и их продвижению по службе - приоритетные направления кадровой политики.

В компании можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

В компании недостаточно используется внутренний резерв, предлагается уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности  с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем  отбора сотрудников  соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях  разместить в виде объявления на  информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

Также недостаточно используются и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с  кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами (Приложение 2).  Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в Приложении 3, так как к кандидатам на должность менеджера ВЭС предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств.  Данная методика была взята из книги  Кибанова  А. Я. и рекомендовалась для найма кандидатов на руководящие должности. 

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручениий, временного замещениия должности, стажировке и и пр.

Таким образом, Страховой Дом ВСК (СОАО «ВСК») осуществляет страховую деятельность с 11 февраля 1992 года и в настоящее время занимает ведущие позиции на рынке страхования России.

Основной целью Компании является получение прибыли за счет проведения страховой деятельности в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, а также осуществление обязательного государственного страхования на основе договоров, заключаемых Компанией с министерствами, государственными комитетами и ведомствами, в которых законодательством Российской Федерации предусмотрена военная служба.

По итогам 2012 года ВСК продемонстрировала стабильный рост по приоритетным видам страхования и заняла шестое место по объему сборов в РФ. Наибольший прирост сборов был отмечен по таким видам, как страхование от несчастных случаев и болезней (63,6%), страхование ответственности владельцев средств водного транспорта (39,3%), ОСАГО (29,6%), страхование грузов (12,8%), ДМС (10,5%).

ВСК является рентабельной Компанией по всем направлениям. Достижение такого результата стало возможным благодаря регулярному мониторингу тарифов, качества портфеля и сбалансированной перестраховочной защите.

Объем реализации услуг увеличился на 10635 тыс. руб или 16,49% и в 2012 году составил 75146 тыс. руб.Производительность труда увеличилась  на 99,3 тыс. руб. или 6,78% и составила в 2012 году 1565 тыс. руб.Фонд оплаты труда увеличился на 5тыс. руб и составил в 2012 году 4289 руб.Полная себестоимость услуг увеличилась на  7274 тыс. руб или 16,12 % и составила в 2012 году 52408 тыс. руб.Прибыль от реализации увеличилась на 17,3% или на 3361 тыс. руб и составила в 2012 году 22738 тыс. руб.

В страховой компании, как и везде, существует напряженность в отношениях между старыми и новыми сотрудниками. Еще одна зона риска – различия в привычных способах работы и распределения ответственности.

По отношению к любой инновации у персонала возникают комплексы опасений, которые могут перерасти в психологические барьеры. Все существующие  конфликты сигнализируют о наличии проблемы, требующей решения, позволяют ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов. На основании проведенного опроса с помощью теста было определено, что уровень конфликтности в СОАО "ВСК" довольно высок. Большинство ответов сотрудников имели отклонение в большую степень склонности к конфликтам. В данной ситуации анализируя можно сказать, что морально-психологический климат в организации требует корректировок, существование действующего психологического настроя работников оказывает  сильное торможение в достижении высокой производительности труда в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Экономическая часть. Экономическое обоснование мероприятий по разрешению конфликтных ситуаций в страховой компании СОАО "ВСК"

В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в табл.4.1

Таблица 4.1-Затраты на реализацию проекта

№ п/п	Наименование	Затраты, руб. в год
	операции
1	Мероприятие 1 Совершенствование CRM-технологий	140000
2	Мероприятие 2 Повышение квалификации персонала	150000
3	Мероприятие 3. Совершенствование кадровой политики	40000
Всего		330000