Специфика наступательной стратегии бизнеса

- операционно-административная

человеческих отношений и поведений

- количественная

- системно-ситуационная

- организационной культуры

- процессуальная.

Операционно-административная школа

Представитель	Рекомендации	Интерпретация с точки зрения антикризисного управления
Фредерик Тейлор	Менеджмент способен максимизировать  благосостояние как собственников (работодателей), так и персонала (наемных работников), поскольку интересы обеих групп оказывают взаимно стимулирующее воздействие	Задача антикризисного управления может быть сведена к согласованию интересов собственников и работников на путях выведения предприятия  из кризиса
	Производительность труда оказывает  решающее воздействие на эффективность в промышленности	В условиях дефицита ресурсов, характерного для кризисных организаций, увеличение производительности труда становится одним из наиболее реальных средств повышения эффективности производства
	Применение научных методов  является важнейшим условием развития менеджмента	Необходимость научного подхода к  анализу динамических процессов в кризисной организации, составление на основе анализа перспективной модели ее равновесного состояния
	Организация выиграет, если в ней  каждая группа работников сосредоточится на том, что она умеет делать наиболее успешно	В условиях организационного стресса  у руководителей нет времени на переподготовку кадров, поэтому наименее затратным способом повышения эффективности может стать распределение задач между работниками таким образом, чтобы каждый сосредоточился на тех функциях, с которыми он справляется наиболее успешно
	Награда должна следовать очень быстро за выполнением работы	Несмотря на крайнюю ограниченность денежных ресурсов, нужно следовать  этому правилу, поскольку иначе не удастся сформировать доверяющую команду и решать более острые практические задачи
	Там, где это не вредит делу, надо идти на уступки рабочим, так как уступки – это тоже награда	В условиях организационного стресса  одна из центральных задач руководства – обеспечение сотрудничества между управляющими и рабочими, сплочение трудового коллектива.
Анри Файоль (принципы)	Разделение труда	Следует четко разделить функции  антикризисных управляющих, чтобы  исключить дублирование и безответственность
	Власть и ответственность	Только наделение четкими полномочиями позволяет возложить на менеджеров конкретную ответственность за результаты работы
	Дисциплина	В неустойчивой организации дисциплина ослабевает, что может стимулировать кризис
	Единоначалие
	Приоритет общего над частным	Все должно быть подчинено главной  задаче – выходу из кризиса
	Справедливость	Даже малые несправедливые действия руководства могут привести к общественному взрыву
	Стабильность рабочего места	Одним из средств стабилизации внутренней среды может быть сохранение неизменности рабочих мест, отказ от частых перемещений работников, что призвано придать им уверенность
	Корпоративный дух	Лишь коллектив, живущий как  одна семья, может успешно преодолеть кризис

Генри Форд: «Задача предприятия – производить для потребления, а не для наживы или спекуляций. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его не долек»³.

По мнению Файоля по мере подъема  по управленческой лестнице важность административной установки возрастает, а технической – снижается. Эта закономерность характерна для прогнозируемых организаций будущего, в которых высшее руководство будет все более отходить от конкретного производства, концентрируя внимание на маркетинге и финансах. В антикризисном менеджменте, наоборот, сохраняется и даже усиливается его техногенная составляющая: для вывода производственной фирмы из кризиса недостаточно административных мер, а требуются развернутые мероприятия по освоению новых изделий, оптимизации технологических процессов, переподготовке кадров.

В этом основное отличие антикризисного менеджмента от менеджмента.

Школа человеческих отношений и  поведений

Представитель	Рекомендации	Интерпретация
Элтон Мэйо, Ф. Ретлисбергер	С каждым работником надо обращаться как с индивидуальной личностью	В условиях организационного стресса  необходим индивидуальный подход к каждому члену коллектива
	На трудовую активность сильно влияют личные проблемы, которые не могут быть простыми	Повышенное внимание менеджеров к  личным проблемам подчиненных и непременная помощь
	Отношение к труду сильно зависит  от отношений в небольших неформальных группах	Нейтрализация неформальных групп  в условиях кризиса должна быть возложена лично на руководителя соответствующих подразделений со строгой отчетностью, так как такие группы могут создать невыносимые условия для производительной работы всей организации
	Эффективная информация может быть решающим фактором производства	Внутрифирменная информация и ее своевременность – залог выхода из кризиса
	Самым сильным фактором в трудовых отношениях является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе	Этот момент важно использовать при формировании корпоративного духа организации, единого стремления к ее защите от распада и расформирования
	Главным критерием отбора управляющих, особенно нижнего звена, является владение искусством общения с людьми	Неустойчивое состояние организации  отражается на персонале, это требует от менеджеров высокого искусства общения с подчиненными

Дуглас Макгрегор. «Теория Х и У».

Управление типа Х основывается на том, что человек избегает работы, не желает брать на себя ответственность  и предпочитает, чтобы им управляли. В таких оценках персонала  антикризисный менеджмент должен базироваться на жестком принуждении к работе и назначении авторитарных руководителей на разных этажах управленческой структуры.

Управление типа У. Строится на том, что выполняемая работа представляет для человека естественную потребность, он способен к самоконтролю и его  ответственность по отношению к организации зависит от вознаграждения.

Теории ортодоксальны, и как  правило в чистом виде не существуют. Однако, в условиях кризиса наиболее эффективными подходами к менеджменту  являются подходы Х. А для фирм, осуществляющих антикризисные меры в условиях относительной стабильности, предпочтительна система управления типа У.

 

 

1.3. Система антикризисного управления

Управление предприятием – комплексный  процесс, включающий управление персоналом, управление производством, управление финансами, управление инвестициями, управление продвижением товара на рынок и другие подпроцессы. Соответственно, каждый из перечисленных видов управления сосредоточен на одном каком-либо аспекте деятельности. В свою очередь антикризисный менеджмент, как разновидность управления предприятием, в отличие от перечисленных видов управления, охватывает все элементы деятельности предприятия в совокупности и выполняется параллельно общему управлению. И в этом, как нам кажется, проявляется его важнейшая особенность. По мнению Н.В. Родионовой, другой особенностью антикризисного управления является его предмет, «который представляет собой профилактические меры финансового оздоровления предприятия, а не развития объекта управления вообще».

Исходя из этого, цель антикризисного управления состоит в подготовке базовых условий для последующего старта развития и совершенствования деятельности хозяйствующего субъекта. Это своего рода управление-связка одновременно между всеми видами управления вообще и между отживающими и прогрессивными формами и методами всех его аспектов как необходимое условие для повышения эффективности деятельности данного субъекта.

Как составная часть  управления деятельностью предприятия  в целом антикризисный менеджмент представляет собой систему элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, направленных на защиту предприятия от кризисных ситуаций и предотвращение банкротства.

Как правило, каждое предприятие, столкнувшееся  с угрозой кризиса, вольно самостоятельно выработать технологию своего поведения в целях недопущения кризиса или ликвидации его последствий. Действительно, никто кроме руководства и квалифицированного персонала не владеет подробной информацией о состоянии дел предприятия, об особенностях бизнеса, к которому данное предприятие относится. К тому же, полная и всесторонняя осведомленность о положении дел является обязательным условием и гарантом успеха мероприятий, направляемых на борьбу с кризисом. Тем не менее, сочетание плана действий предприятия с грамотно реализуемой процедурой антикризисного управления повышают эффективность мероприятий по борьбе с кризисом.

Отметим, что в литературе нет  единой точки зрения по поводу ключевых элементов составляющих антикризисного управления.

Родионова Н.В. предлагает 11 этапов антикризисного управления:⁴

- диагностика состояния предприятия;

- прогнозирование будущего состояния  предприятия, в том числе оценка  перспектив и разработка сценариев развития бизнеса;

- маркетинг – анализ внешней  среды и выявление конкурентных  преимуществ предприятия;

- планирование – выработка антикризисной политики в отношении предприятия, разработка плана (программы) его финансового оздоровления;

- принятие антикризисных управленческих  решений;

- организация их выполнения;

- осуществление антикризисных  процедур;

- организация их выполнения;

- преодоление конфликтов;

- учет результатов реализации  антикризисных процедур;

- контроль хода выполнения решений;

- мотивация и регулирование  выполнения решений. 

По нашему мнению, автор делает упор на выработку антикризисной  процедуры путем принятия и реализации управленческих решений на основе диагностики, антикризисного прогнозирования и планирования. Кроме того, автор, упоминая конфликты или мотивацию персонала, косвенно затрагивает проблему дуалистической природы человеческих отношений, которая зачастую оказывает решающее влияние на результат любой деятельности. Безусловно, учет человеческого фактора, является важным достоинством предложенной процедуры.

В работах Кожевникова Н.Н., Ларионова И.К. антикризисное управление представлено в виде системы, включающей:

- подсистема диагностики и прогнозирования  финансового состояния предприятия  в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства с учетом морального и физического износа;

- подсистема маркетинга, включающая  в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции;

- подсистема антикризисной инвестиционной  политики, нацеленная на разработку  эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантий под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти;

- подсистема управления персоналом (предполагает обновление части  кадров, повышение квалификации  работников, изменение системы управления  персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

- подсистема производственного  менеджмента, которая охватывает  управление технико-технологической  стороной производства;

- подсистема финансово-экономического  менеджмента, использующаяся для управления финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия;

- подсистема организационно-управленческих  мер по ликвидации предприятия,  которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве потенциальной, однако превращается в реальную, если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить.

Данная структура системы антикризисного управления, как представляется, доказывает наши выводы относительно параллельного осуществления антикризисного управления и общего управления предприятием, поскольку оба вида управления включают в себя те одни и те же объекты управления, перечисленные авторами.

Несмотря на разную формулировку, все предложенные варианты процесса антикризисного управления, на наш  взгляд, сводятся к одинаковым последовательным процедурам. Исходя из этого вывода, обобщенная структура процесса антикризисного управления, может принять следующий вид (рис.1):

Рис.1. Обобщенная структура процесса антикризисного управления

 

Все элементы данной структуры несут  в себе три цели: профилактика кризиса, самостоятельное лечение предприятия от кризиса, успешное проведение процедуры банкротства.

Отсюда можно  предположить, что первая цель будет  предусматривать выявление и  оценку уязвимых сторон предприятия и возможного ущерба от каждой из них, а также формирование соответствующей политики поведения предприятия с целью снижения вероятности возникновения кризиса. Вторая и третья цели характеризуются управлением предприятием в условиях кризиса, поиском путей выхода из кризисного состояния. При этом вторая цель представляет собой самостоятельное оздоровление предприятия, а также смягчение последствий кризиса, в то время как третья – является следствием неэффективного антикризисного управления предприятием, грозящим ему банкротством, и требующим внешнего вмешательства в его деятельность. Таким образом, данные три цели формируются не одновременно, а последовательно, с учетом того, что каждая предыдущая цель не была достигнута.