Специфика наступательной стратегии бизнеса

- совершенствование или создание  платежного календаря;

- превращение низколиквидных активов  в денежные средства или погашение  с их помощью краткосрочных обязательств предприятия;

- переоформление краткосрочной  задолженности в долгосрочную;

- другие меры⁸.

После восстановления платежеспособности важнейшим мероприятием финансового  оздоровления предприятия становится восстановление финансовой устойчивости. Сущность мер, применяемых на данном этапе финансового оздоровления предприятия, состоит в привлечении дополнительных внутренних источников финансирования. Поскольку основным внутренним источником финансирования предприятия является прибыль, все меры должны в первую очередь направляться на увеличение прибыли предприятия. Основными мерами, при этом, являются:

1. снижение затрат и уменьшение текущей финансовой потребности:

1.  сокращение непроизводственных  расходов (чем больше предприятие  осуществляет непроизводственных расходов, тем меньше у него остается прибыли, которой предприятие может распоряжаться).

2. остановка нерентабельных производств. 

3.  выведение из состава предприятия  затратных объектов и переход  к покупке товаров и услуг,  производимых на стороне.

2. оптимизация численности  работников

Сокращение работников должно происходить  только на основе совершенствования  организации труда и не может происходить одновременно. Нужна осторожность при увольнении, отказе от выплаты надбавок. Оставшийся персонал не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и ухудшение качества труда.

3. выкуп долговых обязательств  с дисконтом

При этом предприятие должно исходить из того, что выкупается только та задолженность, срок оплаты которой подошел, и которую не удалось реструктурировать или погасить иным образом.

4. конвертация долговых  обязательств в уставный капитал

Может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда при отсутствии формальных ограничений, так и через уступку собственниками предприятия части своей доли. Строго регламентированных методов реализации такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами. Такой вариант подходит для самых крупных и постоянных кредиторов предприятия. Они заинтересованы, чтобы предприятие и далее выпускало свою продукцию, поскольку либо она необходима им, либо они сами поставляют  ТМЦ, необходимые для производства продукции предприятия. Однако заинтересованных кредиторов при данном варианте устроит только такая доля в уставном капитале, которая позволит им реально влиять на управление предприятием.

Обычно собственники предприятия  идут на этот шаг неохотно, поскольку  в этом случае уменьшается их доля в уставном капитале и соответственно уменьшается их влияние на управление предпряитием и возможность получения прибыли в будущем.

5. авансирование со  стороны заказчиков

 

2. Антикризисный стратегический менеджмент

В экономической литературе упоминаются различные варианты антикризисных стратегий. На наш взгляд, из всего многообразия предлагаемых стратегий особого внимания заслуживает классификация, упомянутая в работе А.Т. Зуба, включающая три группы стратегий: стратегии восстановления, поворота, выхода.

В общем виде посткризисное развитие предприятия сводится к ликвидации последствий кризиса и возврату к докризисному уровню производства, продаж, прибыли. Такие стратегии  называются «стратегиями восстановления». Кризис почти всегда выявляет слабые места предприятия. В таких случаях целесообразно пересмотреть ассортимент продукции, реорганизовать или ликвидировать убыточные направления деятельности и бизнес - единицы, провести технологическую модернизацию, сократить персонал. Изменения могут очень сильно повлиять на организацию, вплоть до ее перехода в другую сферу хозяйственной деятельности и соответствующие стратегии называются «стратегиями поворота». Наконец, кризис может привести к ситуации, когда восстановление или поворот по каким-либо причинам невозможны или нежелательны. Тогда становится вопрос о прекращении деятельности компании, и в дело вступают «стратегии выхода».

Самой распространенной и наиболее благоприятной для предприятия является стратегия восстановления. Она зависит от количества и степени влияния элементов внешней и внутренней среды на предприятие. Находясь под воздействием этих элементов, предприятие должно решить, каким путем ему следует идти для выхода их кризиса, руководствуясь при этом следующими соображениями: чем больше число благоприятствующих выходу из кризиса факторов действует на него, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому выздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству.

Нужно отметить, что в современных  условиях стратегия восстановления часто приобретает вид стратегии  кризисного реинжиниринга. В отличие  от стратегии восстановления, реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. Его проведение целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности предприятия. Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руководством компании, его главное назначение - добиться конкурентных преимуществ по различным показателям: усовершенствование продукции, изменения в ценовой политике, быстрота обслуживания клиентов и др.

Комплексные изменения затрагивают все стороны деятельности предприятия:

- стратегию - ориентация на потребителя  в новых конкурентных условиях  упрочит положение компании на рынке и создаст ей привлекательный имидж;

- человеческие ресурсы - эффективная  мотивация, стимулирование и организация труда персонала с тем, чтобы добиться высокой производительности и качества труда;

- производственные процессы - модернизация, рационализация производственной  деятельности, эффективное использование всех ресурсов;

- технологии - перманентная разработка и внедрение новых производственных, информационных и коммуникационных технологий, способствующих повышению качества производимой продукции, эффективной трудовой деятельности работников и, в конечном итоге, укреплению и развитию партнерских отношений поставщиков (производителей) и клиентов.

Стратегию поворота предприятие может использовать в следующих целях: увеличить уровни предыдущих достижений; сосредоточить стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении количества подразделений с отрицательным движением средств; продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг; перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли; перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли; более эффективно конкурировать в существующей стратегической группе в отрасли, используя различные методы конкуренции и базовые навыки.

Основными стратегиями, входящими  в группу стратегий поворота, являются:

- стратегия изменения ценообразования,  направленная, как правило, на повышение дохода. Для этого необходимо знать характер эластичности спроса на отдельные товары (услуги) и ценочувствительность покупателя. Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке;

- стратегия переориентации - концентрация  усилий на конкретных покупателях  и конкретных продуктах;

- стратегия разработки  нового товара - может быть необходимым вариантом поворота в том случае, когда компания теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование товара также будет действенным вариантом и может помочь компании сосредоточиться на конкретных устойчивых сегментах рынка;

- стратегия рационализации ассортимента  товаров - может быть полезна  для сосредоточения усилий компании на более устойчивых сегментах рынка;

- стратегия сосредоточения на  продажах и рекламе - может  быть выражена в форме дополнительных расходов, или заключаться в изучении текущих расходов по маркетингу для оценки их эффективности.

В том случае, когда выход из отрасли ставит перед предприятием задачу минимизировать ущерб, применяются стратегии выхода, самые распространенные из которых следующие:

- ликвидация предприятия;

- продажа другой организации;

- выкуп из прибыли,  когда управляющие используют  прибыль для выкупа доли финансистов;

- использование управляющими  собственных средств для выкупа  доли финансистов;

- частная продажа акций финансистами;

- торговля акциями между управляющими  и служащими;

- размещение акций на фондовой  бирже.

Вне зависимости от того, какие  антикризисные мероприятия выберет  предприятие, мы сходимся во мнении, что их успех будет решающим образом зависеть от наличия денежных средств, необходимых для их осуществления. При этом меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными, на наш взгляд, лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисной программы проведения ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачи прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего руководителю организации, если он возглавляет реализацию антикризисной стратегии).

 

4.3. Реструктуризация кризисного предприятия

Реструктуризация – это естественный перманентный процесс преобразования организации, означающий изменение  всех составляющих или структур организации: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления.

Реструктуризация может быть:

1. добровольная – мероприятия по инициативе высшего руководства фирмы за счет собственных, заемных и привлеченных средств и имеющие целью ее производственно-экономический рост
2. принудительная – мероприятии по инициативе внешних органов в следующих формах: приватизация, национализация, реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве, реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством.

Основные субъекты реструктуризации: собственники (акционеры, инвесторы), кредиторы (банки, фонды, фирмы), государство (налоговая инспекция, региональная администрация и др.), трудовой коллектив, управляющие (менеджеры).

Стратегия и тактика финансового  оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации предприятия в 2 этапа:

- оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные  на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

- стратегической, предполагающей  глубинные преобразования, обеспечивающие  долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Оперативная реструктуризация может включать комбинацию следующих мер:

1. усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;
2. разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;
3. выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек;
4. ликвидация нерентабельных производства;
5. улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;
6. управление ценой готовой продукции (с учетом соотношения цена-качество);
7. улучшение использования оборудования, площадей;
8. улучшение качества продукции;
9. управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;
10. продажа легко реализуемых активов ( в том числе внеоборотных), сдача в аренду части активов, их консервация (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений), передача в залог, списание неиспользуемых активов;
11. безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную собственность;
12. замена задолженности на права собственности;
13. сокращение избыточного персонала;
14. улучшение управления дебиторской задолженностью;
15. обеспечение расчетов в срок;
16. реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);
17. поиск новых партнеров в бизнесе;
18. реструктуризация системы управления, внедрение элементов контроллинга.

Международная практика установила приблизительные  сроки, в которые оперативная  реструктуризация должна дать результаты, - 6 мес. Эти же сроки используются в российских методических материалах и рекомендациях. Например, в Постановлении Правительства РФ от 20 мая 1994 г. №498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».