Специфика наступательной стратегии бизнеса

Третья – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия  и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и  четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

 

 

 

 

 

 

3. ДИАГНОСТИКА КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

3.1. Методика диагностики кризисных явлений на предприятии

Диагностика в антикризисном управлении призвана распознавать институционально-нормативную  “среду” предприятия и дополнять  тем самым профилактику банкротства  и меры предупредительного оздоровления.

Диагностика в своем общем понимании – это определение состояния объекта (предмета, явления, процесса) по средствам реализации комплекса исследовательских процедур.

Аналитиками состояния предприятия  могут быть как менеджеры предприятия  и, возможно, его собственники, так  и представители внешнего окружения предприятия – существующие и потенциальные кредиторы, поставщики и покупатели продукции и услуг, налоговые и контролирующие государственные органы, рейтинговые и другие аналитические агентства, потенциальные собственники предприятия. Главной задачей внутренних аналитиков, при этом, будет профилактика ухудшения состояния предприятия, а также своевременное  принятие мер на основе выявленных отклонений от предлагаемого развития. Главная задача внешних аналитиков – констатировать изменение состояния дел анализируемого предприятия для выработки тактики взаимоотношений с данным предприятием.

 

3.2. Сигналы кризиса

Некоторые кризисные ситуации трудно предсказать или предвидеть. Однако большинству кризисов предшествуют некоторые инциденты, ошибки или предупреждающие сигналы, которые должны навести на мысль о возможном кризисе. Проблема заключается в том, что руководители обычно слишком заняты рутинным управлением и упускают возможность погасить возгорание до того, как оно перерастет в пожар. Организации, имеющие одну или несколько следующих характеристик, считаются уязвимыми:

- организации, в недавнем прошлом  уже испытавшие кризис. Повторение  кризиса вероятнее, чем его возникновение

- организации, работающие в жестко  регулируемых отраслях. Чем больше требований к организации, тем серьезнее последствия для нарушителей.  Кризис может проявиться в виде отзыва продукта, не отвечающего стандартам и нормативам, штрафов за загрязнение окружающей среды и др.;

- организации, испытывающие финансовые  затруднения. Когда возникают проблемы в финансовой сфере, растет вероятность того, что не будут замечены новые тревожные сигналы. Финансовые затруднения могут отрицательно сказаться на престиже компании и уровне доверия к ней со стороны кредиторов, без поддержки которых возрастает вероятность кризиса;

- быстро растущие компании.

 

 

Рис.3. Факторы внешней среды⁵

Воздействие факторов макроокружения на организацию труднее изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на непосредственное организационное окружение. К основным внешним факторам относятся:

- общеэкономические - общее кризисное  состояние экономики страны, характеризующееся общим спадом производства, высокими темпами инфляции, нестабильность финансово-кредитной системы, ухудшением рыночной конъюнктуры, массовая неплатежеспособность и банкротство предприятий-контрагентов;

- внешнеэкономические – ухудшение  мировой рыночной конъюнктуры;  разрыв экономических связей, потеря рынков сбыта, изменение условий экспорта и импорта; ужесточение условий международной конкуренции;

- правовая среда - несовершенство  законодательной базы в области  хозяйственного права, антимонопольной  политики, предпринимательской деятельности и других направлений регулирующей функции государства и т.д.

Менеджеры не могут управлять параметрами  дальнего окружения, но должны отслеживать  тенденции их изменения  и учитывать  их в своих антикризисных планах. Кроме того, существует целый ряд  факторов внешней среды, часто приводящих предприятие к кризису, поэтому ранняя защитная реакция предприятия

Первый шаг в анализе внешней  среды – сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических  тенденциях. Для этого назначают  своих сотрудников или приглашают внешних консультантов, которые должны отслеживать все источники информации – журналы, газеты, Интернет и др. – и регулярно предоставлять обзорные доклады руководству, отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно. Всю информацию анализируют и обсуждают на встречах с высшим руководством, которое определяет возможные угрозы и разрабатывает показатели эффективности действий. Так, если анализ среды выявил возможный рост базовых ставок процента, то ключевым показателем эффективности будет сокращение объемов заемных средств организации.

Очевидно, что обстановка, в которой  действует организация, неодинакова  по уровню неопределенности, что создает дополнительные трудности для выявления и классификации сигналов, предшествующих кризису. Эти различные уровни могут быть классифицированы по двум параметрам:

- степени простоты или сложности  обстановки;

- степени стабильности или нестабильности  событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с ростом ее динамичности или усложнением ее условий.

Так, измерение неопределенности внешней  среды по принципу «простая - сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних факторов, связанных  с деятельностью организации. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация, а также может быть результатом большого объема необходимых знаний.

Измерение неопределенности внешней  среды по принципу «стабильная - нестабильная» - имеет отношение к темпам изменения внешней среды.

Организация может действовать  в среде, где изменение факторов происходит с разной скоростью.  Например, компании по производству электронно - вычислительной техники действуют в очень нестабильных  или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы) работают в стабильной обстановке.

Американский исследователь Р. Дункан⁶ объединил оба эти измерения в матрице, сформировав систему оценки неопределенности внешней среды. Неопределенность в матрице (рис.4) нарастает при движении от левого верхнего квадрата к правому нижнему.

 

	СЛОЖНОСТЬ СРЕДЫ                        Простая                                                                          Сложная
Изменения внешней среды Нестабильная              Стабильная	Простая + стабильная = низкая неопределенность	Сложная + стабильная = неопределенность от низкой до средней
	Небольшое количество внешних факторов, факторы схожи. Факторы среды остаются теми же или изменяются медленно. Примеры: изготовление безалкогольных напитков; переработка сырья.	Большое количество внешних факторов, факторы несхожи. Факторы среды остаются теми же или изменяются медленно. Примеры: университеты, страховые  компании.
	Простая + нестабильная = неопределенность от низкой до средней	Сложная + нестабильная = высокая неопределенность
	Небольшое количество внешних факторов, факторы схожи. Факторы среды часто и непредсказуемо меняются. Примеры: персональные компьютеры, производство игрушек.	Большое количество внешних факторов, факторы несхожи. Факторы среды часто и непредсказуемо меняются. Примеры: электронные фирмы, авиалинии, туристический бизнес.

 

Рис.4. Матрица оценки неопределенности внешней среды

Цель анализа, проводимого в  ходе диагностики внешней и внутренней среды предприятия, определить признаки приближающегося кризиса и, таким образом, спрогнозировать возможное банкротство предприятия.

Наиболее популярной методикой, рекомендуемой  и часто используемой в целя прогнозирования наступления банкротства, является расчет интегрального показателя в соответствии с формулой Z-счета Э. Альтмана (1968 г.):

Z = 1,2 · (Чистый оборотный капитал/Общие  активы) +

+ 1,4 · (Нераспределенная прибыль/Общие  активы) +

+ 3,3 · (Операционная прибыль /Общие активы) +

+ 0,6 · (Рыночная стоимость всех  акций /Внешние обязательства) +

+ 1,0 · (Продажа /Общие активы)

Полученное значение  Z-счета интерпретируют следующим образом: если после произведенных расчетов окажется, что Z-счет < 1,8, то вероятность банкротства этого предприятия очень высока, при значении Z-счета от 1,8 до 2,7 вероятность высокая, от 2,8 до 2,9 — банкротство возможно, от 3,0 — вероятность банкротства очень низкая.

В то же время эта формула не вполне пригодна в целом ряде случаев, и, кроме того, она ориентирована на диагностику вероятности ситуации банкротства, тогда как основу антикризисного управления, на наш взгляд, должна составлять упреждающая политика, препятствующая возникновению такой ситуации. Такая политика, захватывающая производственные, финансовые, организационные и любые другие отношения, складывающиеся внутри организации и в связи с внешним окружением, которая минимизирует саму вероятность возникновения ситуации банкротства, будет называться антикризисной политикой. С этой точки зрения, как нам кажется,  любую политику предприятия можно назвать антикризисной,  т. е. построенной на учете возможности и опасности кризиса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. противодействие кризисной ситуации

 

4.1. Восстановление финансовой устойчивости предприятия

В том случае, если предприятие  сталкивается с кризисной ситуацией, необходимо проведение финансового оздоровления или санации предприятия.

Основной стратегической целью финансового оздоровления предприятия является осуществление предприятием эффективной хозяйственной деятельности в будущем, что в тактическом плане может сводиться к обеспечению выживаемости предприятия.

А.З. Бобылева выделяет 6 последовательных этапов финансового оздоровления предприятия:

1. сбор информации по центрам  повышения опасности (материальное  обеспечение, производство, сбыт, финансы; реже – кадровый потенциал, институциональная структура предприятия и ее соответствие поставленным целям).

2. оценка финансово-экономического  положения предприятия, выявление  проблемных видов деятельности и участков работы, по возможности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых вероятен кризис.

3. анализ причин отклонения от  нормального развития, включая изучение как внутренних факторов, так и макросреды, оказывающей влияние на финансово-экономическое состояние субъекта хозяйствования (конъюнктура рынков сбыта, динамика рыночных цен, налоговые выплаты, валютные курсы и др.)

4. выбор стратегии и тактики финансового оздоровления, исходя и специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных трех этапов.

5. реализация первоочередных мероприятий  по финансовому оздоровлению, нейтрализующих качественные изменения в результате кризиса или не допускающих их в принципе. Оценка результатов проведенных мероприятий. Выявление причин  неудач, а также наиболее перспективных направлений. Корректировка политики.

6. прогнозирование будущих кризисных  явлений (как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчетности).

Предложенные мероприятия можно  свести к следующему алгоритму последовательных действий, упомянутому в работе М.И. Гизатуллина:⁷

1. выбор и реализация оперативных мер по восстановлению платежеспособности;
2. осуществление локальных мер по улучшению финансового состояния;
3. реализация долгосрочных мер финансового оздоровления.

Согласно этому, конкретизируя  цели каждого этапа финансового  оздоровления, на выходе можно получить следующие направления деятельности:

1. устранение неплатежеспособности
2. восстановление финансовой устойчивости
3. обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Устранение неплатежеспособности является первым шагом финансового оздоровления предприятия. При этом при управлении в условиях неплатежеспособности предприятия допускаются любые потери, в том числе и будущие, ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности сегодня. Основная задача финансового оздоровления на данном этапе заключается в маневрировании денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Обеспечить решение этой задачи позволяют следующие меры: