Мотивация трудовой деятельности на примере кондитерской фабрики "Домино"

     Потребности человека определяют его поведение. Когда человек начинает ощущать  какую-либо потребность, у него возникает  устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может  удовлетворить эту потребность. Когда человек достигает поставленной цели, потребность его может быть удовлетворена полностью или частично.

     Потребности удовлетворяются с помощью ценностей. Ценность - это объект, способный  удовлетворить потребность.

     Мотивы  трудовой деятельности - это причины, определяющие поведение человека в процессе труда.

     Две составляющие - когда человек может  что-то делать и хочет выполнять  конкретную задачу - взаимосвязаны. Обучение, хорошая подготовка - и обязательно  мотивация. Нужно мотивировать сотрудника, что он работал именно на этом предприятии и занимался конкретной деятельностью, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание. Поэтому во избежание риска, что работник получит знания и уйдет в другую организацию, очень важна именно система стимулирования, система мотивации. Факторы мотивации представлены в таблице 2.

Факторы мотивации работников предприятия                                  Таблица 2

 

     Мотив - внутреннее побуждение, заставляющее человека делать что-либо или поступать определенным образом. Мотивационное ядро личности - совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности; внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность.

     Стимул - внешнее побуждение активности работника, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д. Стимулы становятся мотивами в том случае, когда они оказываются объективно значимыми и отвечают потребностям работника, т.е. стимул не тождествен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив.

     Стимулы предлагаются человеку в качестве компенсации  за его действия. Человек реагирует  на многие стимулы, иногда не осознавая  этого, т.е. бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей, поэтому стимулы должны разрабатываться с учетом действующих потребностей определенной личности.

     Существуют  монетарные и немонетарные стимулы, причем не все стимулы можно отнести  однозначно к одной из этих двух категорий (например, повышение по службе само по себе не является монетарным стимулом, но оно тесно связано с повышением оклада, то есть с монетарным стимулом).

     Монетарные  стимулы представляют собой не только денежное вознаграждение, которое получает наемный работник за свой труд. Здесь существует еще очень много других важных возможностей.

     1. Денежное вознаграждение - монетарная  ответная услуга фирмы за труд  наемного работника. Денежное вознаграждение может быть в виде повременной оплаты труда (оплата осуществляется за продолжительность рабочего времени; повременную оплату труда часто называют также «окладом») или сдельной оплаты труда (оплата зависит от объема выполненной работы).

     2. Дополнительно к денежному вознаграждению  отдельные или все сотрудники  могут участвовать в экономическом успехе предприятия (участие в прибылях предприятия). Для этого разработано много различных форм, например акции сотрудников предприятия или опционы. Размер участия в прибылях за определенны период зависит, как правило, от характеристик работника (например, продолжительности работы на предприятии) и от размера прибыли предприятия (например, дохода).

     3. Важным принципом предоставления  социальных услуг предприятием  является социальная справедливость. Кроме того, их предоставление может способствовать улучшению имиджа предприятия у потенциальных работников или повышать его привлекательность. С правовой точки зрения при этом различают законное регулирование (часто минимальные услуги) и прочие соглашения.

     4. Рационализаторство на предприятии должно позволить сотрудникам выполнять работы, выходящие за рамки их деятельности. С точки зрения предприятия рационализаторство означает использование потенциала сотрудников, особенно их ноу-хау, по совершенствованию эффективности производства. Вознаграждение зависит от объема выполненных работ, то есть от достигнутой экономической выгоды для предприятия.

     Немонетарные  стимулы имеют различные формы (например, повышение по службе и  признание) и основываются большей  частью на социальных отношениях внутри предприятия. Они по-разному воспринимаются каждым сотрудником, и поэтому их трудно оценить с точки зрения предприятия. Чтобы сознательно и целенаправленно использовать немонетарные стимулы, руководство предприятия должно знать, воспринимаются ли они как таковые соответствующим сотрудником.

     Основным  способом, который используется для  привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение.

     Вознаграждения  – это то, что человек считает для себя ценным.

     Менеджер  по персоналу имеет дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

     Внутреннее  вознаграждение (дает сама работа) - чувство  достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

     Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой  работой, оно дается организацией) - продвижение по службе; похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

     Характер  и величина вознаграждения, получаемого  сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

     Основное  значение вознаграждения заключается  в стимулировании производственного  поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы вознаграждения.

1. Привлечение персонала в организацию.

     2. Сохранение сотрудников в организации. 

     3. Стимулирование производственного  поведения. 

     4. Контроль за издержками на  рабочую силу.

     5. Эффективность и простота.

     6. Соответствие требованиям законодательства.

     Таким образом, основная цель вознаграждения – обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. 

     

2. Методы  дополнительного материального  поощрения персонала

 

     Кроме основных элементов оплаты труда  персонала существует ряд форм и методов дополнительного материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.

     Переменная  заработная плата (плата за результаты, за производительность) - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, работы всего подразделения или организации в целом.

     Существуют  следующие показатели, по которым  выплачивается премия: объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества.

     Наиболее  распространенными направлениями  стимулирования работников с помощью премий являются:

     - достижение высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);

     - эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок,  высокая производительность, своевременный  и качественный ремонт и т. п.);

     - достижение высокого качества  продукции и работы (сокращение  числа рекламаций, потерь от брака  и переделок, повышение сортности,  надежности, улучшение потребительских  свойств продукции);

     - экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), в том числе снижение материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости и энергоемкости продукции.

     Практикой выработаны семь общих правил материального  поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных  стимулов при доминировании материальных.

     1. Системы материального стимулирования  должны быть просты и понятны  каждому работнику.

     2. Системы должны быть гибкими,  дающими возможность сразу же  поощрять каждый положительный  результат работы;

     3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше, но реже или чаще, но меньше).

     4. Поощрение персонала важно организовать  по таким показателям, которые  воспринимаются каждым как объективные.

     5. Системы поощрений должны формировать  у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

     6. Системы поощрений должны способствовать  повышению заинтересованности работников  в улучшении не только индивидуальной  работы, но и работы в «деловых  связках» с другими сотрудниками.

     7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

     Заработная  плата выполняет мотивационную  функцию при наличии следующих  условий: вызывает заинтересованность работника в ее получении, связана с результатами работы, и эта связь очевидна, работник в процессе работы не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.

     Многочисленный  западный и отечественный опыт свидетельствует  о постоянном поиске новых возможных путей мотивации персонала. Одним из вариантов является так называемое дополнительное стимулирование, которое выражается в ряде социальных программ (мероприятии) или социальных выплат, прямо и косвенно увеличивающих заработную плату.

     В целом современными принципами мотивации считаются: создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь, сохранение занятости, предоставление новых возможностей для продвижения в должности, защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда, справедливое распределение доходов, возрастание премиальной части оплаты труда.

     На  практике все эти формы используются в зависимости от характера предприятия  и специфики внутренних процессов  в ней.