Эмпирическое исследование выявления профессионально важных качеств личности и их влияние на деятельность сотрудников организации

       Для того чтобы стать руководителем необходимо показать владельцу или вышестоящему лицу, что вы не только разделяете ценности компании, но и охраняете их, а значит будете требовать это от своих подчиненных. Часто компании внутри не могут найти топ-менеджера, именно потому, что ни один из сотрудников не может показать абсолютную лояльность ценностям организации. Например, если в компании основная ценность продажи, то ее владельцы будут подыскивать топ-менеджера, который имеет опыт работы в службах продаж.

       В основе искусства управления лежат два основополагающих правила:¹³³

      1)получение желаемого эффекта при минимуме затрат;

      2)получение максимального эффекта при использовании заданных ограниченных ресурсов.

      Оба правила реализуются и эффективность принимаемых решений увеличивается, когда руководитель поощряет инициативность сотрудников и побуждает их к высказыванию творческих идей, впечатлений, советов и практических предложений — инициатив. Сотрудники, демонстрирующие инициативу, предвосхищают решения руководителя, не ждут, когда им скажут, что и как они должны делать, высказывают свое видение ситуации и предлагают возможные решения проблем.¹³⁴

       Важное качество «инициативность» должно обязательно идти рука об руку с «личной ответственностью», иначе, инициатива превратится просто в выкрики из толпы, за которыми ничего не следует.

       Проявление инициативы, это не функция и не обязанность – это качество, которое человек будет проявлять, если осознает его ценность, и не будет, если считает его ненужным. Наиболее эффективный способ продемонстрировать сотруднику значимость какого-либо качества и стимулировать к его проявлению – сделать это качество неотъемлемым элементом корпоративной культуры, значимой для компании ценностью. Это достигается через личный пример лидеров, пропагандирование желаемых установок и моделей поведения, создание поддерживающих систем мотивации. При этом часть сотрудников, которым соответствующие ценности будут не близки, покинут компанию. Зато те, кому этот тип культуры окажется по душе, будут делать то, что нужно, причем без дополнительного контроля и понуканий со стороны руководителей.

Может быть, множество ситуаций возникновения  конфликта в организации, но одна из них, это когда руководитель находит несоответствие между ценностями сотрудника и своими собственными, которые он считает более правильными для организации. Другая ситуация, когда в процессе развития компании ценности изменяются и обогащаются за счет новых. Так, если в начале деятельности фирмы, главной ее ценностью будет прибыль, то после нахождения своей рыночной ниши, компания больше заинтересована в стабильности, и будет развивать организационную культуры и корпоративные процедуры, способствующие этому.  Сотрудники сумевшие адаптироваться к изменениям, выработавшие в себе определенную гибкость будут продолжать работать в организации, иные, не сумевшие адаптироваться к изменениям уйдут.

       Любой разрешенный конфликт развивает организацию, а его игнорирование разрушает. Конфликт ценностей можно решить путем либо обмена ценностями, дополняя (обогащая) свою личность, либо путем отказа от ценности у одного из участника конфликта. Личность руководителя всегда влияет на подчиненного, и это влияние запускает трансформацию личности сотрудника.  Сильные стороны  сотрудников — целеустремленность, творчество, настойчивость, трудолюбие развиваются под воздействием  руководителей организаций.  Находясь в постоянном контакте, сотрудники организации пропитываются ценностями своих руководителей, встраивают их в свою психику. Если этого не происходит, то произойдет обозначенный ваше конфликт, который может закончиться увольнением сотрудника. Роль руководителя в этом процессе первостепенно, он как бы «выращивает» своих клонов,  которые не только разделяют его представление о внутренних процессах и протоколах  организации, но и мировоззрение в целом о внешнем мире. Со временем можно наблюдать совпадение взглядов руководителя и сотрудника как на управление компанией, так и на различные контексты за ее пределами.

       Личность сотрудника, который особенно рьяно  желает продвинуться по служебной лестнице, подвержен слиянию с мировоззрением и ценностями своего руководителя. Говорить о позитивной или негативной трансформации, вызванной этим слияние можно, если сформулировать критерии для ее оценки. Такая трансформация негативно или позитивно влияет на психическое и физическое здоровье сотрудников. Например, если человек привык к нормированному рабочему дню, а его руководитель требует в первую очередь от себя трудоголизма, то данный сотрудник имеет вполне обоснованные шансы подорвать свое здоровье, сбившись с привычного для себя ритма труда и отдыха (биологических ритмов). Если для руководителя такое поведение норма, то для сотрудника первый шаг к профессиональному выгоранию, и данная трансформация негативно влияет на физическое здоровье, т.к. стресс способствует развитию многих хронических заболеваний. 

       Другой крайней формой негативного воздействия на личность сотрудника является наличие патологических черт характера или психопатии у руководителей. Такое часто бывает особенно у владельцев бизнеса, когда нет вышестоящей инстанции, которая могла бы проконтролировать поведение человека, он сам себе хозяин. Есть примеры, когда руководитель-психопат не только физически воздействовал на своих подчиненных, но и физически устранял их, особенно когда это касалось вопросов собственности. Необходимо отметить, что неординарность психопата в бизнесе, имеет свои положительные стороны. Такой неординарный человек, предлагает нестандартные решения для своей компании, приводя ее к успеху. Сотрудники такого руководителя в процессе работы с ним могут испытывать чреду негативных эмоций, в том числе постоянный страх.  

       Итак, мы охарактеризовали профессионализм и личностные требования эффективного сотрудника. Профессионализм – это высокая степень овладения какой-либо профессией, характеризуемая мастерством и высокой компетентностью. Говоря о профессионализме работника,  рассматривались в первую очередь такие понятия как профессиональная пригодность готовность и успешность. Рассмотрели факторы, определяющие успешность трудовой деятельности: внеличностные, межличностные, внутри личностные. Дали характеристику эффективной команде. Так как команда – мощнейшая организационная сила,  она должна эффективно работать. А  это значит, что члены команды должны являться полноправными участниками групповых обсуждений, цели должны быть чётко распределены, все должны работать на достижение общей цели. Рассмотрели феномен миссии организации. Миссия организации чётко определяет основные и наиболее важные направления работы компании, прямое определение понятия «миссия» - предназначение. Основные критерии миссии: направлена на удовлетворение важных потребностей; реалистична; содержит мотивацию; содержит руководство к действию; доступна для понимания. А так же рассмотрели влияние профессионально важных качеств  руководителя на эффективность деятельности организации. В основные профессиональные качества руководителя входит: практический интеллект, социальный интеллект, адекватная самооценка, профессиональные знания. Наряду с вышесказанным руководитель должен быстро и правильно находить и принимать решения относительно разнообразных проблем, постоянно возникающих в процессе производства организации. Ведь управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно действующую, целенаправленную и производительную и эффективную команду. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации.  
 

ГЛАВА 3 ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПО ВЫЯВЛЕНИЮ  ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ  РУКОВОДИТЕЛЯ,  СТИЛЯ РУКОВОДСТВА, ВЫЯВЛЕНИЯ ХАРАКТЕРИСТИКИ УСПЕШНОЙ КОМАНДЫ 

3.1 Обзор методик.  Описание выборки, методов диагностики 

Задачи  опытно - экспериментальной работы:

     1)Выявить,  какими профессионально важными  качествами  обладает руководитель  организации,  с помощью методики  Фетискина Н.П, Козлова В.В,  Мануйлова Г.М  «КОС -2»  (коммуникативные  и организаторские склонности).

     2)Определить  стиль руководства  с помощью методики: Аграшенков А.В.  «самооценка стиля управления»

     3) С помощью авторской методики выявить стиль руководства трудовым коллективом «определения стиля руководства трудовым коллективом» в АН «ТРОЯ».

     4) Выявить характеристику успешной команды в АН «ТРОЯ» с разработанной авторской методики «выявление характеристики команды (эффективная / рядовая исполнительская группа).

     Гипотеза:  Демократический стиль руководства коммерческой  организации, более эффективен, так как он характеризуется прежде всего единой сплоченной командой, которая направлена на достижение общей цели.  

       Эксперимент проходил на базе коммерческой организации: АН «ТРОЯ», находящейся в г. Томске.

Исследование  проводилось в период с 28 февраля 2011 года по 28апреля 2011 года. Всего в исследовании приняли участие 14 человек в возрасте от 23 – 41 года. Из них руководитель (мужчина) фирмы и 13 сотрудников организации (5 мужчин и 8 женщин). 

      Схема исследования. Исследование строилось следующим образом:

На 1 этапе:  Выявляли профессионально-важные качества руководителя организации с помощью методики  «КОС – 2»  (коммуникативные и организаторские склонности). Данная методика предназначена  для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности, а именно: умение чётко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, управлять командой, стремление проявлять инициативу и т.д. Данная методика содержит 40 вопросов, на каждый из которых обследуемый должен дать ответ «да» или «нет», если есть затруднения в выборе ответа, необходимо всё-таки склониться к соответствующей альтернативе (+) или (-). Время для  выполнения методики занимает 10-15 минут. При этом определяется уровень коммуникативных и организаторских склонностей.  Применив данную методику, для выявления ПВК  руководителя, нам проще будет в дальнейшем  определить стиль руководства и выявить, как ПВК влияют на эффективность организации. (См. : Приложение А) 

На 2 этапе: Определяли  стиль управления руководителя с помощью самооценки, по  методике Е.П. Ильина «Самооценка стиля управления». Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства, выявить степень выраженности каждого из трёх классических стилей руководства (авторитарный, демократический, либеральный)  не экспертным способом, а с помощью самооценки.  Настоящий тест состоит из 60 вопросов, в нашем случае методика была несколько сокращена (вместо 60, были задействованы  33 вопроса), исключения составили  те вопросы, которые  имеют весьма далёкое отношение  от целей нашего исследования. В данном тесте,  необходимо ответить «да» или «нет» по каждому пункту опросника, в зависимости от того, согласен или не согласен тестируемый с высказанным утверждением. (См. : Приложение Б) 

На 3 этапе:  Для более объективной оценки определения стиля руководства, была разработана и применена авторская методика « Определение стиля руководства трудовым коллективом». Методика представлена в виде опросника, состоящая из 15 утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа имеет по три утверждения (а, б, в).  Испытуемому следует внимательно прочесть эти три утверждения и выбрать только одно. Процесс тестирования занимает не более 15 минут. Каждый сотрудник организации прошёл опрос по данной методике, результаты были  обобщены и представлены  в таблице в процентном соотношении (См. : Приложение. В) 

На 4 этапе: После того как были выявлены профессионально-важные качества руководителя организации и стиль управления, мы даём характеристику команды с помощью методики  представленной в виде тестирования, для выявления:  является ли команда успешной, или же это рядовая исполнительская группа сотрудников.

Тест  заполняется руководителем и сотрудниками организации, выводится общее количество результатов. В таблице представлены 8 характерных особенностей отличающих успешные команды от рядовых исполнительских групп.(см. прил. Г)  Испытуемым необходимо отметить характеристики, которые присуще группе  (скорее да, чем нет / скорее нет, чем да). После обобщения ответов, результаты представлены в таблице.(См. : Приложение. Г) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2 Описание полученных  результатов исследования. 

По итогам 1 этапа мы получили следующие данные:

     1. Профессионально-важные качества руководителя выявлялись с помощью методики «КОС-2», где определялся уровень коммуникативных и организаторских склонностей. Испытуемому было предложено пройти тестирование, состоящие из 40 вопросов, где на каждый вопрос нужно было ответить «да» или «нет». Время на выполнение данного теста было затрачено 15 минут.

В процессе обработки результатов теста, в  зависимости от набранных баллов по этим параметрам. Баллы подсчитывались отдельно по организаторским и коммуникативным  склонностям с помощью ключа для обработки «КОС-2») (см. прил. 1).

Анализ  полученных результатов:

1) Уровень коммуникативных склонностей составляет 19 баллов: что свидетельствует о высшем уровне  (от 17 до 20 баллов). Это говорит о сформированной потребности в коммуникативной деятельности, о быстрой ориентации в трудной ситуации, об умении принимать решения сообща с коллективом и самостоятельно, о высокой инициативности и т.д.