Эмпирическое исследование выявления профессионально важных качеств личности и их влияние на деятельность сотрудников организации

- Руководитель должен быть всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это говорить вышестоящему начальству то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы и ее сотрудников – всегда должна быть превыше всего.

- Быть честолюбивым.  Радоваться не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех, тем самым он  вдохновляет других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

- Руководитель последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

- Он должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

- Уверенность в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного руководителя.

- Также мне бы хотелось для полноты общей картины представить роли руководителя в организации.⁴⁴

       Безусловно, роль руководителя, как лидера, т.е. человека, оказывающего влияние на других работников организации очень важна. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.⁴⁵ 

     Рис. 1 - Роли руководителей в организации 

       Информационные роли руководителей пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минцберг выделил три специфические роли.⁴⁶

   1. Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.

   2. Роль распространителей информации характеризует руководителей не только как получателей, но и как распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они переда ют информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

   3. Руководители выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.

       Группа ролей, связанных с принятием решений, включает, прежде всего такое поведение руководства, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей руководителям нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются, через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.⁴⁷

       В качестве устраняющих помехи, руководители должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

       Одной из важнейших ролей руководителя является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей.⁴⁸От того, как руководитель справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, т.е. тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

Роль  ведущих переговоры отражает обязанности  руководителя постоянно согласовывать  действия с другими членами организации  и заинтересованными лицами из разных компаний. 
 

    1.4 Стили управления коллективом 

       Коллектив – это группа единомышленников, которые посредством совместного труда решают общественно значимые задачи.⁴⁹

       Стиль управления - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой.⁵⁰  
Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства – авторитарный, демократический и либеральный. 
В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются. Да и практически проводить в жизнь один стиль невозможно.⁵¹ 

Авторитарный (или директивный) стиль управления:

Для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания отсутствие интереса к работнику как к личности. 
За счет постоянного контроля, этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы. По непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции.

       Но недостатков у авторитарного стиля руководства больше, чем достоинств:  
1)высокая вероятность ошибочных решений и действий, 
2)подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой,  
3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;  
4) неблагоприятный психологический климат, обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.  
       Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые действия и т.д.)

Демократический (или коллективный) стиль управления

        Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (максимум демократии), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (максимум контроля), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.  

Либерально-анархический(или попустительский) стиль руководства.

        Характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии», когда все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, «минимумом контроля», когда  даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек». Вследствие чего, результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологическим климатом в коллективе. Обычно, при либерально - анархическом стиле управления нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться. Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, в таком случае возможны скрытые и явные конфликты.⁵² 

Непоследовательный(алогичный) стиль руководства

       Проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. 

Ситуативный стиль управления

       Данный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Согласно японскому автору Т. Коно,в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей:⁵³

1)Консервативно-интуитивный;  
2)Консервативно-аналитический  
3)Новаторско-интуитивный;  
4)Новаторско-аналитический.  
    

       М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (См. табл. 4). ⁵⁴ 
 

Таблица 4

Слабые  и высокие навыки руководства

Слабые  навыки руководства Высокие навыки руководства

       Для руководителей очень полезно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того, как совершенствуются профессиональные навыки и умения, формируется твёрдая основа для компетентной работы. Поэтому в развитии управленческих навыков должны участвовать и организация, и сам руководитель.⁵⁵ 
Условия работы в процессе развития предприятия могут и должны изменяться, и поэтому, очевидно, руководителю необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом-то заключается, в частности, способность руководителя при любых условиях успешно управлять производством. Следовательно, как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам руководителей могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для руководителей разного уровня.⁵⁶ 
Разграничивая понятия - знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так  определить разницу между ними. Знания служат для того, чтобы знать, что делать. Умения и навыки  дают возможность знать, как сделать. Деловые  и  личные качества обеспечивают  знание обстановки, правильную  оценку, уверенность  в принятии правильных решений 
Чтобы квалифицированно управлять производством, руководителю необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области  техники, экономики, организации производства и управления.  
Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе  работы  на производстве. Общий объем  комплекса теоретических и практических знаний и соответствие  знаний  в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет руководитель.  
       Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно  руководить производством. Руководителю необходимо иметь организаторские способности. Ведь  управление производством заключается, прежде всего, в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений.  
Интересны высказывания по этому поводу А. Файоля. Он считает, что чем выше ранг руководителя, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается.⁵⁷ 
       Важным для  руководителей является  знание и понимание  ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.  
       Руководитель, если он хочет, чтобы его предприятие имело потенциал развития, должен задавать для нее цели, и брать на себя ответственность за их осуществление. Те, кто добился определенных успехов, ориентируются на создание стабильно развивающейся организации, устойчивой к любого рода потрясениям - как внешнего, так и внутреннего характера.  
Осознание руководителем собственной управленческой ситуации - это:⁵⁸ 
- осмысление своей собственной управленческой миссии на предприятии,  
- определение объективных и субъективных ограничений, мешающих достижению поставленных перед собой целью. 
- принятие внутренней этически непротиворечивой управленческой позиции.  
Тогда и мотивация сотрудников становится оптимальной, направленной на развитие: 
- практически каждый имеет перед собой образ будущего своей организации,  
- руководитель в случае необходимости способен убедить коллектив в принятии решения, которое должно было бы вызвать крайнее неприятие,  
- в момент обострения трудностей, каждый способен работать еще лучше, воспринимая проблемы предприятия как препятствие, которое нужно преодолеть.⁵⁹