Система отбора персонала в Сургутском отделении Сбербанка

     В случае получения кандидатом отрицательной  оценки на любом из этапов профессионального отбора соответствующим подразделением готовится и направляется в кадровую службу банка аргументированное заключение (Приложение).

     2.2 Методика отбора банковских менеджеров

     Довольно  продолжительное время банки  не задумывались над тем, где взять  кадры - у руководителя кадровой службы банка всегда был «лист ожидания», в котором «томились» в очереди  специалисты. Но ситуация изменилась, появились новые, в соответствии с духом времени, направления  работы - банки начинают испытывать дефицит кадров. В настоящее время, самый большой спрос на квалифицированных  банковских менеджеров с опытом самостоятельной реализации проектов. Этих людей практически нет на открытом рынке труда. Поэтому, особенно для региональных банков, одним из наиболее актуальных вопросов является отбор банковских менеджеров в отдел по работе с клиентами, выполняющий функции продвижения банковских продуктов и услуг новым приоритетным клиентам. Обусловлено это тем, что в условиях конкурентной борьбы на региональном банковском рынке укрепление и расширение клиентской базы становится одной из главных задач, и для ее решения необходимы действительно профессионалы.

     В связи с этим, решением Правления  Сбербанка России в центральном  аппарате Банка в 2008 году создается  новое структурное подразделение - Управление корпоративного развития (УКР). Его основной задачей является разработка стратегии и программы  развития Сбербанка России. УКР будет  реализовывать свою деятельность, в  частности, в рамках проектных групп, имеющих целью решение четко  определенных по времени и конечному  результату задач. Основные требования к кандидатам прилагаются в Приложении.

     Работа  банковского менеджера, ответственного за привлечение на обслуживание в  банк потенциальных клиентов, достаточно специфическая и состоит из:

1. Изучения привлекательности клиентов для банка.
2. Формирования базы данных.
3. Планирования и проведения мероприятий,

       Для выполнения вышеназванных функций  мы предлагаем систему отбора персонала, поиск кандидатов в которой, прежде всего, должен вестись среди сотрудников  банка. А при заполнении вакансий руководящих должностей эта практика должна применяться неукоснительно.

     Предлагаемая  система отбора персонала, состоит  из трех этапов:

     I. Определение качеств, которыми  должен обладать менеджер.

     II. Выбор источников набора кандидатов.

     III. Проведение внутрикорпоративного  конкурсного отбора.

     Поскольку вопрос отбора кандидатов на должность  персональных менеджеров специфичен, остановимся более подробно на каждом из этапов.

     I этап: определение  качеств, которыми  должен обладать  персональный менеджер.

     Принято считать, что менеджер, занимающийся продажами банковских продуктов  среди новых клиентов — это  весьма разговорчивый, с твердым  характером, рукопожатием и с «улыбкой наготове» сотрудник. Его забота, главным образом, состоит в том, чтобы уговорить клиента приобрести услугу. В связи с этим необходимо определить основные качества - специфические черты личности, которыми должен обладать банковский менеджер.

     Главное свойство - эмпатия, то есть способность менеджера оценить ситуацию с точки зрения клиента, поставить себя на его место. Второй наиболее важной чертой является честолюбие. Это качество менеджера, чья самооценка неразрывно связана с успешным завершением порученного задания или выполнением конкретного мероприятия. Определяющим является сила духа или жизнестойкость, то есть способность менеджера быстро восстанавливаться после неудачи.

     Важное  значение для менеджера-профессионала  имеют такие характерные качества как: самодисциплина, интеллект, творческие способности, гибкость, самостоятельность, настойчивость, представительность, надежность.

     Отмечая наличие вышеназванных отличительных  свойств, следует признать, что для  результативной работы менеджера только личностных качеств недостаточно —  необходимо иметь еще и способности – это способность к общению, аналитические и организационные способности, способность управлять своим временем, и которые облегчат ему реализацию нужных качеств и помогут достичь успеха.

     Аналитические способности менеджера имеют особое значение, поскольку основной акцент в работе с потенциальным клиентом делается на консультационный характер процесса продажи услуг. Для успешного выполнения этих функций приходится владеть большим объемом информации: во-первых, о клиентах, их финансовом состоянии, проблемах и нуждах, во-вторых, о банковских продуктах, их выгодности и преимуществах для конкретного клиента и др.

     Наличие организационных способностей и  умение управлять собственным временем также входят в перечень требований, предъявляемых к персональным менеджерам. Более того, они являются взаимосвязанными. Зная, что 80 % продаж приходятся на 20 % ключевых клиентов, менеджер должен большую часть своего времени и соответственно ресурсов тратить именно на этих клиентов. Поэтому для планирования рабочего дня ему требуются, с одной стороны, организационные способности, с другой, умение рационально управлять временем с тем, чтобы выполнить стоящие перед ним задачи.

     Эрудиция - обладание специфической информацией, знаниями. Персональные менеджеры должны иметь знания о банковских услугах, потенциальных клиентах, своем банке, банках-конкурентах.

     Квалификационным  требованием является наличие базовых  теоретических знаний:

• о методах продажи банковских продуктов;
• об основах делового общения;
• о способах ведения переговоров;
• о методах и приемах эффективной работы с клиентами;
• правил пользования персональным компьютером и иной оргтехникой.

     Полный  перечень социально-психологических  качеств и квалификационных требований менеджера должен содержаться в  должностной инструкции.

     II этап: выбор источников  набора кандидатов.

     Нужно иметь в виду, что каждый источник имеет как положительные, так  и отрицательные стороны, поэтому  рекомендуется учитывать возврат  на предстоящие затраты банка (прямые и косвенные издержки), связанные  с процессом отбора, подготовкой  и формированием из принятых специалистов банковских менеджеров.

     По  нашему мнению, несомненно, наиболее эффективным  является отбор менеджеров из собственных  сотрудников, поскольку:

     1) заранее известны их способности  и профессиональные качества;

     2) у них имеется опыт работы;

     3) они знакомы с банковскими  продуктами, методами работы банка;

     4) они являются более подготовленными и на их переподготовку потребуется меньше средств, чем при наборе вне банка.

     Другим  эффективным источником отбора могут  быть иные банки, функционирующие на региональном рынке. Преимущество этого  источника в том, что банковские сотрудники имеют реальное представление  о характере работы менеджера, у  них может быть круг клиентов, которых  они могут привести с собой. Они  также могут быть знакомы с услугами и продуктами данного банка. Вместе с тем, следует понимать, что прием на работу этих кандидатов связан, во-первых, с определенными расходами, во-вторых, с рисками, так как кандидаты могут быть ненадежными и при определенных обстоятельствах могут перейти в другой банк. Поэтому рекомендуется рассматривать в качестве кандидатов - внутренние источники.

     Преимущественный  метод отбора на должность банковского  менеджера, в предлагаемой нами усовершенствованной  системе отбора – это внутрикорпоративный конкурс. Предполагается, что не менее 50% вакансий УКР, будут отобраны именно внутри банка на основе внутрикорпоративного конкурса.

     III этап. Проведение  внутрикорпоративного  конкурса среди  кандидатов и принятие  решения

     Каждая  заявленная позиция этой внутренней «витрины вакансий» снабжена гиперссылкой на соответствующую должностную  инструкцию, в которой, помимо содержания работы, отражены и биографические и квалификационные требования к  кандидату на вакансию.

     Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления. Только в  случае, если вакансия не найдена в  результате внутрикорпоративного конкурса, служба подбора может начинать работу по ее замещению из внешних источников.

     Основными организационными принципами внутреннего  конкурса, помимо его содержательной стороны, являются следующие:

• внутренний конкурс не заменяет обычной процедуры повышения в должности внутри одного подразделения – оценочных мероприятий, квалификационных экзаменов, комиссионного принятия решения;
• допустимы в связи с этим только перемещения из одного подразделения в другое, сопровождающиеся повышением в должности, чтобы воспрепятствовать перетеканию персонала из подразделения в подразделение только с целью изменений условий и содержания труда;
• участие конкретных работников в конкурсе не освещается с целью недопущения их дискриминации на месте работы;
• информация о победителе конкурса в обязательном порядке размещается на внутрибанковском информационном портале;
• в случае положительного решения по конкурсу нынешний руководитель победителя не имеет права и возможности препятствовать ему в переводе на другую должность;
• решение о переводе вступает в силу через месяц, в течение которого служба персонала подбирает и готовит замену переводимому специалисту.

     Конкурсный  отбор включает заполнение кандидатами  анкет, написание эссе, прохождение  психологического тестирования, участие  в собеседовании. Для отбора создается  комиссия из сотрудников, руководителем  которой назначается начальник  отдела по работе с клиентами, членами  — начальник службы персонала, опытные  менеджеры, психолог-консультант.

     Профессиональные  знания кандидатов оценивают вышеназванные  члены комиссии, а коммуникативные  качества - психолог-консультант.

     Эффективной формой оценки кандидата является собеседование - оно дает возможность лучше узнать кандидата как личность. Для проведения собеседования члены конкурсной комиссии должны владеть необходимыми знаниями о его видах и процедуре, тщательно подготовиться к нему, заранее ознакомиться с материалами  о каждом кандидате, предварительно выбирать вид собеседования, составить  вопросы и определить их последовательность.

     При собеседовании важно учитывать  определенные требования. Во время  интервью необходимо создать благоприятную  атмосферу. В самом начале беседы следует выделить время для адаптации  кандидата к новой обстановке и условиям. После этого задать ему несколько нейтральных вопросов, и только затем перейти непосредственно  к конкретным оценивающим вопросам согласно заранее выбранному виду собеседования.

     В предлагаемой системе отбора кандидатов, рекомендуется использовать вид  собеседования - структурированное  интервью. Особенностью структурированного интервью является то, что для его проведения предварительно составляется вопросник со специальным перечнем вопросов, которые дополняются с учетом результатов эссе и психологического тестирования кандидата на должность персонального менеджера банка.

     В ходе этого вида интервью члены комиссии четко придерживаются заранее составленных вопросов, не уводя разговор в сторону. Цель — оценить профессиональные и коммуникативные качества кандидата. Интервью позволяет определить:

• заинтересованность в выполнении функций менеджера;
• активность жизненной позиции;
• целеустремленность;
• степень самостоятельности в принятии решений и ответственности за результаты своей работы;
• стремление к лидерству;
• способность руководить и готовность подчиняться;
• уровень интеллектуальной активности;
• способность творчески подходить к решению вопросов;
• степень самокритичности и объективности оценок;
• умение хорошо говорить и слушать.

     Кроме структурированной интервью, можно  использовать, как дополнительный источник оценки - решение проблем. Суть его в том, что кандидату предлагается проблема, которую надо решить, или конкретное задание, которое следует выполнить, например: составить план действий по привлечению на обслуживание в банк клиента или подготовить коммерческое предложение для него. После выполнения кандидатом задания члены комиссии задают уточняющие вопросы.