Региональные инвестиционные стратегии иностранных компаний

      6. Соблюдение синхронности в развитии  фондового рынка и рынка реальных  инвестиций, инфраструктуры рынков  и методов управления инвестиционными  стратегиями предприятия.

      Соблюдение  перечисленных требований при реализации разработанной концепции позволит совершенствовать управление инвестиционной стратегией предприятия путем:

• разработки мероприятий, направленных на расширение инвестиционного портфеля, создание системы управления инвестиционными рисками;
• развития состава инвестиционных проектов, способствующих качественному совершенствованию материального производства, путем расширения направления инвестиций предприятия: инвестиции в стабилизирующие проекты, инвестиции в развивающие проекты, инвестиции в инфраструктурные проекты, инвестиции в инновационные проекты, др.;
• создания интегрированной информации среды, которая представляла бы собой комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих информационных баз данных о субъектах и объектах вложения спекулятивного капитала.

      Таким образом, под инвестиционной стратегией в данной работе следует понимать процесс долгосрочной инвестиционной деятельности компании на основе разработки и реализации инвестиционного программ, проектов, бизнес- планов и иных методов вложения капиталов в соответствии с формированием системы долгосрочных целей экономической деятельности и выбором перспективных вариантов их достижения, обеспечивающих рост доходов (прибыли), повышение эффективности производства и конкурентоспособности продукции, стабильное финансовое состояние и экономическую устойчивость компании. Важнейшей функцией стратегического управления компанией является разработка инвестиционной стратегии на базе долгосрочного маркетинга рынка, прогнозирования конъюнктуры инвестиционного рынка и оценки экономических предпосылок и возможностей осуществления инвестиционной деятельности.

     На  основе анализа теоретико-методологических разработок в области стратегического управления компанией избран главный инструментарий реализации приоритетов предпринимательской деятельности - инвестиционная стратегия компании. Предложено системное обоснование и методологическое взаимодействие инвестиционной стратегии компании с общей экономической стратегией компании, главными целями и задачами экономического развития и завоевания рынков сбыта компанией. Разработка инвестиционной стратегии обеспечивается на базе долгосрочного маркетинга рынка, прогнозирования конъюнктуры инвестиционного рынка и оценки экономических приоритетов и возможностей осуществления инвестиционной деятельности компании.

     В работе установлены конкретные приоритеты развития предпринимательской деятельности компаний и корпоративных структур. В первую очередь это те сферы предпринимательства, где можно достигать высокой рентабельности и окупаемости основного капитала - жилищное строительство, объекты информационной инфраструктуры, топливно-сырьевые отрасли, предприятия по переработке сельскохозяйственного сырья и сфера инновационной деятельности. Причем с позиций будущего предпринимательства долгосрочный рейтинг будет принадлежать производителям инновационной и наукоемкой продукции, что подтверждается отечественной теорией длинных волн экономического развития, обоснованной Н.Д. Кондратьевым, а также формированием в развитых странах мира новых технологических укладов на основе приоритетного внедрения в экономическую деятельность информационных, биотехнологических и наукоемких технологий, а также вновь генерируемых сегодня естественными науками высоких технологий во всех отраслях экономики и в социальной сфере.

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

2.1. Современное стратегическое  планирование компании

      Современное стратегическое управление и планирование компании определяется целями и задачами, в рамках которых  работает определенная компания; основываются на активном учете современных рыночных условий и потенциала компании, определяющих возникновение самых разнообразных вариантов стратегии развития и инвестирования компании и обусловливающих необходимость выбора такой инвестиционной стратегии, в процессе реализации которой обеспечиваются высокие экономические результаты и стабильность компании.

      Понятие стратегии вытекает из необходимости  предвидения будущего развития, когда  компании предстоит осуществить  экономический и инвестиционный маневр и реализовать новый план действий в конкретной ситуации, зависящей от прогнозируемых изменений рыночной конъюнктуры и внешних условий. Использование этого понятия в делового управлении компаний определяется терминами – «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление» , В других трактовках  стратегия развития компании рассматривали как взгляд в будущее, маневр, позиция или план, что не противоречить основным идеям и является составной стратегического планирования.

      Стратегическое планирование базируется на системном анализе экономического потенциала компании, поиске альтернативных вариантов развития компании, маркетинге рынка, формировании специальных методов и механизмов реализации выбранного варианта развития. В период разработки стратегического плана компании достаточно предусматривать достаточное количество этапов для обеспечения всесторонней и комплексной проработки плана, применяя современные алгоритмы и методы планово- прогнозного управления компанией. В экономической литературе обычно рассматриваются следующая последовательность и основные этапы разработки долгосрочных планов²⁵.

      На  первом этапе выполняется анализ потенциала компании, рынков сбыта,  товарных фондовых рынков, новых технологий и инноваций, в первую очередь информационных.

      На  втором этапе формируются цели, определяются задачи структурных подразделений, которым предстоит обосновать ресурсы, сроки и механизмы реализации задачи, разрабатываются формы и методы участия каждого звена в достижении определенных на верхнем уровне управления целей и задач при обеспечении необходимой конфиденциальности.

        Схема ранжирования стратегических  целей и задач  включает  следующие элементы:

      - ранжирование задач на ряд  категорий: самые важные долгосрочные  задачи; важные задачи средней срочности; срочные и неотложные задачи, требующие постоянного контроля; важные задачи, но несрочные; задачи представляющие собой ложную тревогу;

      - долгосрочные задачи, которые изучаются и по которым принимаются решения о разработке стратегии с учетом всех актуальных задач;

      - выделение ключевых тенденций и задач во внешней обстановке рыночных, технических, социальных, политик

      - задачи по открытию новых возможностей и о новых опасностей и рисков;

      - ранжирование целей и задач постоянно  контролируется руководством с точки зрения мобильности и перестановки возможных стратегических, среднесрочных и тактических задач;

      - руководство непрерывно пересматривает и обновляет список целей, задач и проблем и изменяет их приоритетность с учетом воздействия внутренних и внешних факторов.

      Стратегическое  управление путем ранжирования стратегических задач - это предварительная, предпрогнозная схема не способная обеспечить решение  стратегических задач без выявления  тенденций и выработки методов  и механизмов решения задач.

      Третии  этап – выполняются алгоритмы прогнозирования, под которыми понимаются научно-прикладные и, прогнозно-аналитические разработки и экспертные оценки, выполняемые квалифицированными менеджерами, пытающимися заглянуть в будущее и определить место компании на рынках. Осуществляется системный анализ внешних и внутренних факторов с целью предвидения экономических возможностей, делается предварительная оценка рисков. Научно-прикладная комплексная методология прогнозирования помогает вырабатывать  научно обоснованный стратегический план. В современном научно-прикладном прогнозировании используются три основных подхода: экстаполяционный;  целевой - генетический; экспертно-аналитический.

      На  четвертом этапе - осуществляется разработка и выбор вариантов реализации целей и задач компании в рамках обоснованного прогноза. В практике управления весьма редки ситуации, требующие одного единственного варианта решения задами и особенно сложных ранжированных целей. Поэтому прогнозно-стратегические менеджеры должны произвести качественную оценку альтернатив, сравнительно оценить их с точки зрения "конечной" доходности и требуемых ресурсов, а затем выбрать наиболее рациональный вариант. Если предусматриваются вариации внешних условий функционирования компаний, случайные факторы, «форс-мажорные» обстоятельства и другие виртуальные факторы, то вариантов достижения поставленной цели может быть несколько (или достаточно). 

      На  пятом этапе выполняется обоснование  инвестиционной стратегии (или программы  действий) и составление графика работ. Инвестиционная стратегия представляет собой систему инвестиционных программ, проектов и бизнес-планов увязанных с вариантами достижения целей по ресурсам, финансам и результатам, a также содержащую методологию, график мероприятий, механизмы реализации, контрольные функции и способы корректировки инвестиционных проектов и бизнес-планов.

      Если  стратегия содержит только организационные  мероприятия (что на длительную перспективу 5-10 практически сомнительно), то разрабатывается  только программа действий компании и график их осуществления, представляющая собой ранжированные цели и взаимосвязанную и упорядоченную серию предстоящих управленческих действий и мероприятий, которые необходимы для реализации поставленной обшей цели и системы задач. Составление программы начинается с анализа задач и установления очередности и приоритетности выполнения стратегических .мероприятий, а также способов их финансирования без привлечения инвестиций .Некоторые из них могут получить временный приоритет в финансировании. В каждом графике: мероприятий . устанавливается исходная (риперная) точка проработки графика – начало временной последовательности программы. Количественной оценкой мероприятия должно стать определение объема наличного времени для управления (т.е. времени, которым располагает менеджер), в результате затрат которого будут получены качественно новые результаты. Причем последующие шаги включают определение не только продолжительности каждого этапа, но и достигаемого в результате управленческого воздействий экономического эффекта.

      Шестой  этап - формирование инвестиционной стратегии. Этот этап является самым ответственным  и включает стоимостную оценку и  эффективность реализации включенных программ, инвестиционных проектов, бизнес-планов, разработку графика финансирования и методов распределения ресурсов. Одновременно разрабатывается бюджет стратегии, который является также инструментом для контроля, за выполнением программ, инвестиционных проектов и бизнес-планов и качеством менеджмента. Крупными компаниями США широко используется система ППБ (планирование- программирование - бюджетирование). Система ППБ реализуется не только в соответствии с структурой бюджета компании, но и с учетом взаимодействия между компанией и внешней средой (кредитов, эмиссия ценных бумаг и т.п.), то есть представляет собой активизацию финансовой деятельности компании ориентированную на финансирование инвестиций.

      Седьмой этап - создание институциональных  механизмов и управленческих инструментариев  реализации вариантов стратегии, программы  и графика инвестиционной деятельности. Необходимость использования инвестиционных механизмов и инструментариев, особенно для крупных компаний, связанных со значительной масштабностью стратегических проектов развития, их инерционностью, колоссальным мультипликационным эффектом проектов и значительным временным лагом их реализации. Практически для этих компаний только инвестиционные инструменты, включая проекты и программы, способны обеспечить увязку целей и необходимых ресурсов для реализации вариантов стратегии.

      Институциональный инструментарий, методология и системные  механизмы разработки и реализации стратегии должны находиться в компетенции  высших руководителей компании и  должны готовиться ограниченным кругом лиц с соблюдением необходимых  мер для сохранения коммерческой тайны, обеспечивая действующей стратегии компании достаточно эксклюзивный характер. Вместе с тем, безусловно необходимым является узкая специализация в привлечении управленческого персонала более низких уровней для использования конкретных инструментариев, без чего любые, даже самые четкие директивы окажутся явно недостаточными для реализации стратегии.

      Основным  недостатком институциональных  систем стратегического планирования является слабый учет неопределенности, присущей компании. Поэтому существует мало механизмов и инструментариев для перевода стратегий в управленческие решения, а без таких механизмов прогнозная экстраполяция становится индикативным методом, а не методом принятия решений. В стратегическом плане важно обеспечить системное применение эволюционных методов с экстренными реагированиями на случайные факторы и «форс-мажорные» ситуации, предусматривая системные механизмы адаптации плановых решений к конкретной ситуации, систему инструментариев действия, направленную на создание таких предпосылок и условий, которые необходимы для реализации стратегии развития компании. Механизмы и инструментарии стратегического планирования обусловливают тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов. Вместе с тем, неправомерно отождествление стратегического и перспективного планирования, а также их противопоставления. Перспективное планирование в его обычном понимании сегодня ассоциируется с экстраполятивным планированием. В теории стратегического управления под стратегическим планированием понимается процесс разработки стратегий и основных методов и механизмов их реализации.