Региональные инвестиционные стратегии иностранных компаний

      Уилсон  Й. считает, что компании должны учитывать  не одну из имеющихся у них альтернатив, а использовать разнонаправленные стратегии одновременно. Он рассматривает следующие пары стратегий, которые в настоящее время необходимо рассматривать как взаимодополняющие, а не альтернативные:

      1. Рост бизнеса и контроль над  издержками. Снижение издержек может стать препятствием на пути роста бизнеса, который требует освоения новых рынков, технологий и т.д., что приводит к необходимости увеличения затрат.

      2. Завоевание лояльности потребителей  и опережение конкурентов. Рассмотрению  данных стратегий как альтернативных способствовали две научные школы. Первая из них утверждает, что основная база стратегического успеха - понимание нужд потребителей и их ценностей. Вторая (Портер М.) делает акцент на учете текущих и будущих факторов конкуренции и своевременном реагировании на них. Но рынок создается в ходе взаимодействия и потребителей и продавцов, следовательно, успешная стратегия должна учитывать нужды потребителей и действия конкурентов.

      3. Внимание к стратегическому управлению  или гибкость в тактических действиях. Стратегическое мышление повышает, а не понижает способность организации действовать гибко в ответ на изменения текущей ситуации и без стратегического управления повышается риск принятия неэффективных; решений.

      4. Лидерство на рынке или следование за лидером. Несмотря на внешне явную альтернативность этих стратегий, на фундаментальном уровне лидеры подчиняются изменениям рынка, и не только компании отрасли следуют за лидером, но и лидер должен учитывать в своих действиях трансформацию рынков.

      5. Низкие цены или высокое качество. Распространение информационных технологий привело к изменению соотношения в этих стратегиях: если раньше качество возможно было достичь только за счет высоких издержек, то в настоящее время компании выходят на рынок с новым качественным продуктом по более низкой цене. В качестве примера можно привести отрасль микропроцессоров, которая каждые восемнадцать месяцев обеспечивает удвоение мощности своей продукции и снижение цен. Поэтому выбор только одной альтернатив из имеющихся может привести к утрате конкурентоспособности компании.

      6. Рациональный выбор или следование интуиции. Многие теории в экономике основаны на рациональном поведении хозяйствующих субъектов, но выбор решений зависит и от интуитивных предчувствий, и от субъективных предпочтений субъекта, которые должны основываться на фактах, цифрах, расчетах. Можно сказать, что математические расчеты, формальные модели – лишь инструмент, с помощью которого производится выбор.

      7. Социальная ответственность или экономические показатели. Традиционно социальная ответственность – это отношения с обществом, пожертвования, благотворительность и т.д. С точки зрения выбора направления стратегии, социальная ответственность не относится к первоочередным задачам компании. Но с учетом изменения экономических, социальных, политических условий социальная ответственность становится не просто одним из факторов, которых необходимо учитывать при принятии решений, правильная социальная политика компании может быть фактором повышения конкурентоспособности компании.

      8. Учет долгосрочных и краткосрочных  перспектив. Данный вопрос важен  в практическом плане, так как  многие менеджеры боятся принимать  на финансовых рынках. Но и внимание только к краткосрочным показателям оказывается неудачным решением, поскольку для того, чтобы добиваться успеха, руководители должны иметь как долгосрочные перспективы (чтобы иметь видение организации в будущем), так и уделять внимание текущим проблемам, которые в противном случае могут помешать реализации стратегии.

      Итак, разработка стратегии требует использования и согласования многих противоречивых факторов. Данная идея находит все большее понимание. Например, Паскаль Р. считает, что «самые умные компании используют конфликт, чтобы оставаться впереди других»⁴, а Барневик П. бывший директор-распорядитель Asea Brown Boveri (ABB) считает, что компания развивается благодаря противоречиям: «Мы хотим одновременно быть локальными и глобальными, большими и маленькими, радикально децентрализованными и централизованными в отношении отчетности и контроля. Если мы разрешим эти противоречия, мы действительно создадим организационное преимущество»⁵. Любая стратегия, направленная на создание устойчивых преимуществ, требует объединения альтернатив, уделяя внимание только одной их них и игнорируя другие, компания не добьется успеха. Для достижения такого успеха необходимо как развивать творческое мышление работников, так и формулировать конкретные цели, задачи и контролировать их выполнение. Не существует единственно правильной методологии принятия решений, но изучение современных концепций стратегического управления поможет компаниям выбрать или адаптировать ту, которая учитывает конкретные особенности данной компании.

      Стратегическое  управление понимается достаточно широко. Так, Ансофф И. отстаивает экономическую концепцию стратегического управления, что позволит предприятию в соответствии с его целями и состоянием окружающей среды выбирать:  
1) товары, которые оно будет производить; 2) рынки, на которых оно будет их продавать. То есть, выбирать решения на основе анализа рынков и товаров. «Само слово «стратегия» заимствовано из военной науки, в которой оно имеет широкое и не вполне ясное определение: крупномасштабная военная компания», - отмечает И. Ансофф⁶. Сам он определяет стратегию, как правило принятия решения, в отличие от политики, которая является возможным решением⁷.

      Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж.⁸ под стратегией понимают план управления предприятием, направленный на укрепление его позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. По их мнению, сделать стратегический выбор - это означает, связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всему предприятию в одно целое. Это единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию предприятия⁹. Дэй Дж. рассматривает концепцию стратегии как совокупность интегрированный действий, предназначенных для обеспечения конкурентного преимущества¹⁰. Несмотря на разницу в определениях стратегического менеджмента, авторы сходятся в том, что цель стратегического управления - успешное развитие компании в долгосрочном периоде на основе ее конкурентных преимуществ (имеющихся и формируемых).

      Стратегия компании определяется следующими направлениями¹¹:

1. Выбор рынка, на котором будет действовать компания. Вид бизнеса организации определяется: видом продукции, которые она производит или от производства которых она отказалась; рынком, на котором действует компания или не желает действовать; конкурентами; а также уровнем вертикальной интеграции.
2. Уровень инвестиций компании. Можно представить следующие варианты стратегий в этой области: инвестиции в рост; инвестиции в укрепление занятых позиций; эксплуатация бизнеса посредством минимизации инвестиций; получение максимально возможного объема денежных средств от инвестиций.
3. Функциональные стратегии, к которым относятся стратегии в следующих областях: товарная стратегия, коммуникативная стратегия, ценовая стратегия, стратегия распределения, производственная стратегия, информационная стратегия, стратегия сегментирования, глобальная стратегия. Стратегические активы и компетенции, обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества компании, на которых основаны стратегии.

     4. Стратегическое управление должно обеспечить компании успешное функционирования в долгосрочной перспективе. Добиться этого возможно, только если компания владеет конкурентными преимуществами. Конкурентные преимущества - это совокупность стратегических компетенций и стратегических активов. Под стратегическими компетенциями понимают значимые для компании виды деятельности, в которых у нее есть устойчивые преимущества по сравнению с конкурентами. Например, это производство товара с низкими издержками, эффективное продвижение товаров и т.д. Для выявления стратегических компетенций компании необходим анализ ее цепочки ценностей.

      Под стратегическими активами Аакер  Д. понимает некие ресурсы (например, торговая марка, актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания конкурентных преимуществ компании.

      Если  компания состоит из нескольких подразделений, каждое их которых занимается каким-либо видом деятельности, но она должна учитывать следующие направления разработки стратегии компании:

      5. Распределение (аллокация) ресурсов между бизнес-единицами.

      6. Существование синергетических эффектов между компаниями: извлечение выгод от взаимной поддержки бизнес единиц.

      Стратегическое  управление компанией должно быть основано на оценке, формировании и управлении ее конкурентными преимуществами. Перед менеджерами компании стоят следующие задачи в области управления конкурентными преимуществами:

      Выявление стратегических компетенций компании на основе SWOT – анализа и анализа цепочки ценностей компании. Аакер Д. рассматривает этот этап как раскрытие детерминантов стратегических опционов (возможностей) компании¹². Он отмечает, что в результате такого анализа должны быть получены представления о следующих областях деятельности компании:

• выявление стратегических проблем компании (то есть проблем, имеющих стратегические последствия); например, проблемы качества продукции, приводящие к недоверию потребители (несоответствие образа компании как лидера по качеству и реальным положением дел);
• анализ организационных способностей / ограничений, то есть анализ структуры компании, ее систем, способностей работников, культуры организации; выбранная стратегия должна соответствовать организации, иначе ее успешная реализация невозможна;
• финансовые способности и ограничения - анализ финансовой гибкости компании: способна ли она привлечь необходимые ресурсы в необходимом объеме под приемлемые проценты;
• анализ сильных и слабых сторон организации.

      Анализ  стратегических активов корпорации.

      Разработка  и реализация стратегии обязана  начинаться с оценки ресурсов и способностей компании, так как для того, чтобы  предоставить покупателям уникальное предложение, компания должна иметь соответствующие активы и способности. В каждый момент времени компания обладает набором определенных ресурсов, которые можно объединить в следующие группы:

      1. Материальные ресурсы. Это основные  и оборотные активы, отражающиеся  в балансе компании.

      2. Нематериальные активы, к которым относят: торговые марки, собственные технологии (патенты, ноу-хау, авторские права), лицензии и др.

      3. Гудвилл - который представляет совокупность неидентифицируемых, неосязаемых, неотделимых от компании активов, обычно не отражаемых в балансе, источником которых выступает человеческий капитал. Гудвилл включает в себя ценные знания, навыки, способности, которыми обладают сотрудники; а также ресурсы, полученные на основе человеческого капитала - отношения с потребителями, опыт компании (производственный, маркетинговый и т.д.), организационные способности - умение компании использовать конкурентные преимущества и способности к созданию отличительных преимуществ. В настоящее время данный вид активов играет ключевую роль в повышении эффектной компании.

      Эта оценка важна с нескольких сторон: с одной стороны, при разработке стратегии компании необходимо учитывать те активы и ресурсы, которые имеются у компании и необходимо оценить, возможно ли с их помощью осуществить выбранную стратегию, с другой стороны, оценка позволяет выявить активы, которые вносят существенный вклад в успех стратегии и изменение стоимости компании.

      Выбор целевого товарного рынка. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы  активы и компетенции и основанная на них стратегия создавали некое  уникальное предложение именно для этого рынка.

      Анализ конкурентов. Несмотря на очевидность данного фактора, следует учитывать конкурентную структуру отрасли. Разрабатываемая стратегия должна предусматривать использование слабых мест конкурентов на основе анализа их активов и компетенций.

      Основное  стратегическое направление - это всеобъемлющая  концепция, классифицирующая стратегии  бизнеса и подходы к формированию конкурентных преимуществ в зависимости от идеи, лежащей в основе стратегии. Существуют различные подходы к выделению базовых стратегий. Аакер Д. выделяет следующие стратегические направления¹³: инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых производственных или информационных технологий, а также фокусирование, упреждающие маневры и синергизм. Известный ученый Портер М. считает, что дифференцирование и снижение издержек представляют собой две базовые стратегии, причем все эффективные стратегии включают в себя одно или оба направления¹⁴. Российский ученый Виханский О. согласен с Портером М., но классифицирует эти стратегии как лидерство в цене и дифференциацию¹⁵. Эти классификации относятся к конкурентным стратегиям бизнес-подразделений, которые определяют, как каждое подразделение копании может добиться конкурентного преимущества на конкретном рынке. Но существуют еще и корпоративные стратегии для компании в целом, сущность которых в том, чтобы выбрать направления деятельности компании и направления руководства видами деятельности. Принципиальный выбор направлений деятельности – это узкая специализация компании, и тогда ее задача заключается в выборе конкурентной стратегии, или диверсификация, которая сначала предполагает выбор корпоративной стратегии.