Значение кадровой политики в процессе управления персоналом

     Из  таблицы 11 видим, что большая часть  работников ООО «ССУ-5» – работники  с высшим образованием.

     Таблица 12.-Показатели движения численного состава ООО «ССУ-5»

Продолжение таблицы 12.

     Таким образом, организация ООО «ССУ-5»  имеет небольшую текучесть кадров. В связи с этим коэффициент  постоянства примерно одинаков и  колеблется с 0,72 в 2010 году,  0,82 в 2008 году.

     Проанализируем  структуры предприятия по возрасту (табл. 13).

     Таблица13.-Структура  трудовых ресурсов ООО «ССУ-5»по  возрасту

     Наибольшую  долю в структуре трудовых ресурсов составляют работники от 30-40 лет, быстрыми темпами растет  доля работников от 20 до 30 лет (на 6%): в 2009 году их доля составляет 17%, в 2010 году –2 3%.

     Поскольку на качество работы предприятия влияет социально-психологический климат на предприятии, то проведем его анализ при помощи экспресс-методики О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Психологический климат первичного подразделения организации понимается авторами как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов этого подразделения к подразделению и организации как целому. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений на предприятии.

     В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности – на уровне понятий  «нравится – не нравится», «приятный  – неприятный». При конструировании  вопросов, направленных на измерение  поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание – нежелание работать в данном подразделении», «желание — нежелание общаться с членами подразделения в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание – незнание особенностей членов подразделения». Обследование по данной методике может проводиться как индивидуально, так и в группе. Время тестирования – 5-10 минут. Содержание теста представлено в Приложении 1.

     Каждый  компонент тестируется тремя  вопросами (на опросном листе вопросы 1, 4 и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2, 5 и 8 – к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6, причем третий вопрос содержит два вопроса). Ответ на каждый вопрос принимает только одну из возможных  форм: +1; –1; 0. Следовательно, для целостной  характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

1. положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа – положительные, а третий имеет любой другой знак);
2. отрицательная оценка, содержащая три ответа – отрицательные, а любым другим знаком);
3. неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

   Полученные  по всей выборке данные сведены в  таблицу 14, в каждой клетке которой  стоит один из трех знаков: +; –; 0. 
 
 

     Таблица14.-Оценка психологического климата на предприятии

     В последней строке табл. 14 рассчитана средняя оценка по каждому компоненту.

     По  каждому компоненту наблюдается  положительная средняя оценка.

     Следовательно, психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный.

     Оценим  качество работы работников кадровой службы (табл. 15).

     Таблицы 15.-Оценка работы начальника отдела безопасности и охраны труда

     Таким образом, качество работы кадровой службы в ООО «ССУ-5» в среднем хорошее. Повысить эффективность работы кадровой службы можно благодаря повышению их квалификации, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям предприятия свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет се перед другими службами предприятия. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями ООО «ССУ-5», где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам заказывающих подразделений.

     Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует исправить ошибки в их работе: жалость сотрудников  кадровой службы к сотруднику, получившему  взыскание или увольняемому с  работы, обвиняют высокое руководство  в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих  виновников. Работники кадровых служб  забывают, что они являются представителями  работодателя, высшего руководства  и их задача не пустое сочувствие, а  четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к  своему руководству, а выполнять  свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству  возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба — не профсоюз, не оппозиция  своему руководству, а четко и  профессионально действующая команда  специалистов, стоящая на стороне  работодателя, с четко обозначенными  функциями, одна из которых требует  безусловного выполнения кадровых решений  своих руководителей.

     Другая  ошибка кадровой службы ООО «ССУ-5» — неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Их деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. У такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.

     Грубой  ошибкой кадровой службы является также  ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно  установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем  взаимодействия зарабатывающих подразделений  ООО «ССУ-5» и ее сервисных, обслуживающих  служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна  такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки  исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную, прежде всего, для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т.п.). Все эти действия публично объявляются и строго выполняются.