Значение кадровой политики в процессе управления персоналом

— определение  состояния предложения, т.е. частоты  встречаемости ожиданий соискателей по оплате труда. Это позволяет организации определять, трудно или легко найти на рынке кандидата на открытую ею вакансию.

     Кроме того, такой мониторинг позволяет  организации:

— определять уровни заработной платы при создании нового рабочего места;

— корректировать заработную плату собственных работников.

     Если  организация не следит за уровнем  заработной платы на рынке труда, то в какой-то момент может не зафиксировать то, что уровни заработной платы поднялись. Это может привести к увеличению текучести собственных работников, что организации будет стоит больше, чем плановое увеличение их заработной платы в соответствии с рыночными тенденциями .

     Мониторинг  рынка труда может быть осуществлен  двумя путями:

1) собственной  службой управления организации;

2) с  помощью специализированных организаций,  занимающихся этим профессионально.

     В данном случае необходимо учитывать  значительно большие затраты на оплату работы специализированных организаций, чем затраты на работу собственной службы управления персоналом.

     Качество  вакансий влияет на выбор путей и  источников привлечения персонала в организацию (вряд ли организация будет искать персонал с низкой квалификацией через кадровое агентство).

     Количество  вакансий может пропорционально  увеличивать затраты на наем персонала (например, необходимо найти одного или 20 работников определенной квалификации).

     Наличие работников определенной квалификации на рынке труда. В результате мониторинга рынка труда, как отмечалось выше, организация устанавливает степень дефицитности работников на данный момент времени по вакансии, созданной в организации. Это позволяет понять, сможет ли организация быстро найти кандидата на вакантное место и насколько легко может трудоустроиться увольняющийся или увольняемый организацией работник. С точки зрения затратности дефицитность работников на рынке труда увеличивает время на поиск подходящего кандидата и, как следствие, затраты на него. Вместе с тем этот фактор приводит к установлению большей заработной платы для дефицитных профессий, что увеличивает затраты на содержание персонала. Динамика затрат с точки зрения увольнения работников будет рассмотрена ниже.

     Известны  два источника найма персонала по отношению к организации-работодателю: внутренние и внешние.

     Внутренние  источники привлечения персонала  — это собственные работники, занимающие определенные рабочие места. Внутренние источники найма персонала  менее затратны, так как в первую очередь сохраняется уровень заработной платы при перестановке (ротации) персонала, нет затрат на адаптацию (работники знают собственную организацию), отсутствуют затраты на текучесть персонала и т.д. В случае когда ротация собственных работников невозможна без дополнительного обучения с целью доведения уровня их профессиональных знаний, навыков и опыта до требований, связанных с новыми рабочими местами, следует просчитать затраты на него  и сравнить с затратами на подбор, отбор и наем работника со стороны.

     Внешние источники привлечения персонала  можно разделить на следующие.

     1. Подбор персонала с помощью  своих сотрудников — так называемый неформальный поиск. Преимущество этого источника заключается в низких затратах на поиск и привлечение персонала. Если по рекомендации был принят работник, не соответствующий требованиям рабочего места, в организации может ухудшиться социально-психологический климат, возникнет конфликт, что приведет к резкому росту затрат на замену неподходящего кандидата.

     2.  Самопроявившиеся кандидаты (случайные кандидаты). Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть позитивный настрой к организации. Организация может создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент их кандидатуры не рассматриваются, таких работников по каким-то причинам пока не принимают на работу, хотя они могут быть востребованы в будущем. Поддержание подобной базы данных является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников.

     3. Клиенты и поставщики. Этот источник  привлечения персонала способствует  созданию хороших деловых отношений  между партнерами только в  том случае, если партнеры сами  предложили кандидата. Как правило, затраты на этот источник привлечения работников невелики.

     4. Прежние работники, ушедшие из  организации. На таких работников следует обратить особое внимание. В первую очередь необходимо уточнить причины увольнения и возвращения бывшего работника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в организации (например, воспитывал малолетнего ребенка или работал у конкурента и только затем определить стратегию поведения по отношению к нему. С точки зрения организации затрат на использование этого источник практически нет.

     5.  Учебные заведения различных  ступеней и уровней подготовь  (общеобразовательные школы, коммерческие  школы, колледжи, ин статуты, академии, университеты). Такой источник наиболее  эффективен для привлечения молодых  специалистов. Однако область его  применения для руководящего  персонала ограничена, поскольку  у кандидатов, как правило, нет  опыта работы. Диапазон затрат  по найму. персонала по данному источнику достаточно велик. От значительных затрат на привлечение персонала, когда организация целенаправленно оплачивает обучение необходимого специалиста по договору с учебным заведением, до полного отсутствия затрат, если учебное заведение само рекламирует своих специалистов.

     6. Государственные органы занятости.  Правительства большинства современных  государств способствуют повышению занятости населения, формируя для этого специальные органы. В Российской Федерации создана Федеральная государственная служба занятости населения, которая является единой федеральной системой органов и учреждений. Деятельность этой Службы направлена на разработку и реализацию программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения, включая программы содействия занятости граждан, находящихся под риском увольнения и испытывающие трудности в поиске работы, а также на содействие гражданам в поиск подходящей работы, а работодателям - в подборе необходимых работников; на организацию мероприятий активной политики занятости населения и т.д. Более подробно эти вопросы рассмотрены в Федеральном законе «О занятости населения в Российской Федерации» Территориальными органами по вопросам занятости населения являются департаменты федеральной государственной службы занятости населения по субъектам Российской Федерации. Эти департаменты ведут базу данных о зарегистрированных безработных кандидатах, организации имеют доступ к этой базе данных. Но такие источники привлечения персонала позволяют организациям закрывать вакансии только по определенным категориям персонала, как правило, по работникам низкой квалификации, находящимся на вторичном рынке труда, прежде всего там, где требуется низкоквалифицированный труд. Деятельность государственных органов занятости дает возможность вести сфокусированный поиск при незначительных издержках. Как отмечалось выше, государство инициирует создание новых рабочих мест, выделяя на это бюджетные средства.

     7. Профессиональные ассоциации и  объединения. Этот источник оптимален, когда необходимо закрыть вакансию по определенной специальности. Затраты на использование этого источника незначительны.

     8. Родственные и конкурирующие  организации. Если организация  «переманила» к себе специалиста  или руководителя из родственной  пли конкурирующей организации, это, как правило, ухудшает отношения между ними. В случае использования данного источника может возникнуть определенный отрицательный резонанс. Если родственная организация ликвидируется или изменяет направление деятельности, то этот источник привлечения персонала может даже \ крепить взаимосвязи между организациями. Затраты при использовании этого источника обычно невелики, однако его использование может увеличить другие статьи расходов по прочим бюджетам для сохранения отношений с конкурирующими организациями.

     9. Частные агентства по подбору  персонала. Чаще всего этот  источник используют при найме высококвалифицированного персонала, оказывающего значительное влияние на работу и развитие организации. Организации, которые обращаются в кадровое агентство, оплачивают услуги по поиску и отбору персонала. Этот источник привлечения персонала является одним из наиболее затратных, но он имеет большое преимущество перед прочими источниками, поскольку обеспечивается профессионализмом работников кадровых агентств. Средняя стоимость оплаты равна 20—40% от годовой заработной платы по гой вакансии, которую закрывает кадровое агентство, поэтому данный источник может быть использован для поиска управленческого персонала и специалистов. Особенно это касается «охоты за головами» (от англ. headhunting), т.е. поиска высококлассных специалистов. В данном случае затраты (гонорар) кадрового агентства, без которого трудно обойтись в подобной ситуации, в среднем составляют 25—30% от годового компенсационного пакета, предусмотренного работодателем для данного специалиста, что представляет значительно большую сумму, чем при подборе прочих специалистов с помощью кадрового агентства.

     10. Интернет. Всемирная сеть является  важным источником привлечения персонала. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в разных географических районах. Но при пользовании исключительно Интернетом могут остаться вне поля зрения многие интересные кандидаты. Кроме того, существует проблема, связанная с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании только электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня прежде всего как эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам отбора персонала. Рассматриваемый источник не требует от организации значительных затрат, пока нет заинтересованности в кандидате, проживающем в отдаленном регионе. В противном случае это сразу увеличивает затраты на отбор кандидата.

     Пути  покрытия потребности в персонале  представляют собой способы поиска персонала, которые условно можно  разделить на активные и пассивные пути.

     Активные  пути покрытия потребности в персонале  предполагают активные действия в процессе подбора кандидатов, например, заключение договоров на обучение персонала с образовательными учреждениями, подача заявки в государственные органы занятости.

     Активные  пути покрытия потребности предполагают также анализ информации об учебных программах и планах выпуска профильных учебных заведений, материалов государственных служб занятости и рекламных материалов других организаций, посещение и организацию выставок, конференций, семинаров, ярмарок, вакансий, организацию презентаций и дней открытых дверей, мониторинг рынка труда и т.д.

     Пассивные пути покрытия потребности в персонале  связаны с тем, что организация  сообщает о своих вакансиях в  средствах массовой информации (в  газетах, телевидении, Интернете) или  вывешивает объявление перед своим  офисом.

     Как правило, с точки зрения величины затрат активные пути покрытия потребности в персонале более затратные, однако затраты на прохождение пассивных путей могут стать в некоторых случаях тоже значительными, например, публикация объявления о вакансии в газете бесплатных объявлений или в престижных коммерческих изданиях (газеты «Ведомости», «Коммерсантъ», специализированные журналы и т.д.), использование Интернета или телерекламы.

     Жесткость критериев отбора. Главная задача процесса отбора кандидатов заключается  не в их сравнении , а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявление их максимального соответствия, поэтому вопрос заключается в том, чтобы в самые короткие сроки на основе разработанной личностной спецификации или карты компетентности, которые определяют профессиональные , деловые и личностные качества, найти подходящего кандидата. Необоснованное выдвижение дополнительных характеристик (например, при отборе библиотекаря не только учитывать обязательные профессиональные требования, но и ввести дополнительные критерии, такие, как рост , цвет глаз , пол, т.е. дополнительные характеристики, от которых в конечном счете не зависит выполнение профессиональных обязанностей) приводит к увеличению времени поиска подходящего кандидата и, как следствие, затрат на этот процесс.

     Организация процесса отбора персонала. Отбор —  это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из ряда подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего , поэтому процесс отбора предваряет стадия подбора персонала. Задача подбора персонала заключается в привлечении достаточного числа кандидатов для последующего отбора в организацию. С точки зрения определения затрат на отбор персонала организация решает в первую очередь следующие вопросы: