Значение кадровой политики в процессе управления персоналом

     Используются  различные варианты и модификации  этого метода: метод «открытого окна», метод «селективного сокращения», тактика «запугивания».

     Метод «открытого окна» применялся в случае, когда требовалось провести значительное сокращение аппарата, и заключался в обеспечении некоторыми льготами работников, подавших добровольно заявления об увольнении. Так, фирма «Дюпон» в 80-х годах XX в. предложила управляющим, начиная со среднего звена, уйти на пенсию не с 27 годами стажа, а с 22 годами. Эффект был неожиданным. Руководство организации хотело уволить 6,5 тыс. человек, а получило вдвое больше заявлений от желающих уйти на пенсию, из них подали заявления 400 человек, занимавших ключевые посты в «Дюпоне».

     Специфика «селективного сокращения» заключается  в том, что поданные заявления  от сотрудников действительны в  течение нескольких лет и администрация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. За этот период времени работник свыкается с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более «мягкой» схеме.

     Тактика «запугивания» применяется для  стимулирования добровольных увольнений. Так, компания «АТТ» в середине 80-х годов стала сообщать рейтинги работников. Работники, рейтинг которых оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения.

     Составляя бюджет затрат на высвобождение персонала, организация должна учитывать, что этот процесс может стать очень дорогим из-за некорректного его проведения. Таким образом, рассчитывая затраты на высвобождение персонала, организация оптимизирует затраты на его формирование. 

     3.3. Формирование компенсационного  пакета работника 

     В большинстве организаций компенсационный  пакет работника складывается из средств разных фондов: фонда охраны труда, фонда социального развития, фонда оплаты труда и средств, не входящих ни в один из этих фондов (дивиденды по акциям, участие в  собственности, выплаты в страховые фонды).

     Компенсационный пакет работника организации  — это сумма средств от трудовой деятельности, выплаты и компенсации, связанные с условиями труда, доходы от собственности, выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни, доплаты в связи с климатическими особенностями регионов, получаемые работником в организации.

     Размер  компенсационного пакета работника  организации (Кп) можно рассматривать как функцию от следующих переменных:

     Кп = г(Л, ВО, РТ, ГР,РМ),

     Где  Л —   личностные переменные, которые  характеризуют ожидание работника, его трудовой потенциал, компетенцию и т.д.;

     ВО —   возможности данной организации, которые характеризуются ее финансовым состоянием, наличием объектов социального назначения, проводимой кадровой и социальной политикой и т.д.;

     РТ  —   состояние внутриорганизационного и внешнего рынка труда; ГР —  действующая система государственного регулирования минимального размера оплаты и условий труда с учетом региональной и отраслевой специфики;

       РМ —   характеристики рабочего  места или выполняемой работы.

     В данной зависимости некоторые переменные имеют ту или иную степень корреляции, например отсутствие специалистов на внешнем рынке труда повышает ценность работника в организации, следовательно, для его удержания в организации может быть установлен более высокий размер компенсационного пакета.

     Основной  частью компенсационного пакета работника  организации является заработная плата, которая включает:

1) тарифную  часть — оплату по тарифным  ставкам и окладам;

2) доплаты  и компенсации;

3) надбавки;

4) премии.

     Тарифные  ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с  его сложностью и ответственностью.

     Назначение  доплат — возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. В компенсациях учитываются не зависящие от организации факторы, в том числе рост цен.

     Надбавки  и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями заключаются в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

     Таким образом, доплаты и компенсации  отражают производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника, надбавки и премии — результаты его собственных достижений.

     Типовая структура компенсационного пакета работника организации:

1.  Оплата  по тарифным ставкам и окладам.

2.  Доплаты  и компенсации за условия труда.

2.1.  Характеристики производственной  среды.

2.2.  Сменность (режим работы).

2.3.  Степень занятости в течение  смены.

3.  Надбавки.

3.1.  За производительность выше нормы  (сдельный приработок, оплата за работу с численностью меньше нормативной).

3.2.  За личный вклад в повышение  эффективности и прибыльности.

3.3.  За высокое качество продукции,  выполнение срочных и ответственных заданий.

4.  Премии.

4.1.  За качественное и своевременное  выполнение договоров и этапов  работ.

4.2.  По итогам работы за год.

4.3.  За личные достижения из фонда  руководителя подразделения.

4.4.  Авторские вознаграждения за  изобретения и рационализаторские предложения.

4.5.  Вознаграждения за активное участие  в освоении новых технических и организационных предложений.

5.  Дивиденды  по акциям организации.

6.  Услуги  организации своим работникам (социальные  выплаты).

7.  Выплаты  в различные фонды (социальные, медицинские, пенсионные).

     Рассмотрим  процесс формирования каждой статьи компенсационного пакета.

     Статья 1. Оплата по тарифным ставкам и окладам. Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основании тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке труда и другими факторами. Мировой опыт показывает целесообразность единых тарифных сеток из 17—22 разрядов для рабочих, специалистов и руководителей, что обеспечивает наглядность соотношений тарифных ставок разных групп сотрудников и облегчает внесение изменений в тарифную систему организации, согласование этой системы с профсоюзом.

     При выборе диапазона тарифной сетки  необходимо учитывать различия в  сложности работ, экономическое  положение организации, а также  социально-психологические факторы как в организации, так и за ее пределами. Чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономическое положение организации, тем меньше диапазон различий в оплате труда. В России часто бывает наоборот.

     Основой формирования тарифных сеток в настоящее  время считается аналитический метод оценки работ. На Западе обычно исходят из женевской схемы, принятой на Международном конгрессе в Женеве в 1950 г.

     Женевская схема предполагает анализ работ  по следующим признакам.

     1. Специальные знания и навыки (квалификационные  требования): профессиональное образование,  опыт работы, требования к умственным способностям.

     2. Нагрузка: влияние работы на организм  человека.

     3. Ответственность: материальная ответственность,  ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранение производственной тайны.

     4. Условия труда: воздействие окружающей  среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места.

     Реальные  различия в заработке могут превышать  диапазон тарифной сетки за счет доплат, надбавок и премий.

     Статья 2. Доплаты и компенсации за условия  труда. Применение доплат и надбавок к основной оплате труда, т.е. к той части заработной платы, которую определяют исходя из тарифных ставок и должностных окладов, обусловлено необходимостью учета при оплате дополнительных трудозатрат, носящих достаточно постоянный характер и связанных со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения.

     Статья 3. Надбавки. Этот элемент дохода в  наибольшей степени зависит от уровня производительности труда работника.

     Статья 4. Премии. Этот элемент дохода зависит  как от уровня производительности работника, так и от результатов деятельности организации в целом.

     Статья 5. Дивиденды по акциям организации. Дивиденды и доход от роста курсовой стоимости акций составляют значительную часть компенсационного пакета высшего руководства организаций. Во многих организациях весьма существенна оплата деятельности руководителей через опционы.

     Существуют  следующие программы участия  работников в собственности организации:

1) наградные  акции и акции с «условиями»;

2) акции  с ограничениями;

3) права  на акции или доход по ним  (обыкновенные опционы, индексные опционы, виртуальные опционы).

     Статья 6. Услуги организации своим работникам (социальные выплаты). Данные выплаты  могут иметь как денежную, так  и натуральную форму.

     Статья 7. Выплаты в различные фонды (социальные, медицинские, пенсионные). Данная статья предусматривает обязательные страховые взносы во внебюджетные фонды.

     Создание  системы оплаты труда работников организации и формирование компенсационного пакета для них не может быть успешным без понимания следующих ключевых позиций:

1) проблема  оплаты труда — в первую  очередь проблема человеческих отношений. Это проблема мотивации людей, т.е. изменение и перенацеливание их деятельности, принятие ими новых ценностей;

2) оплата  труда — главное звено в  увязке интересов работников  и работодателей в пределах  организации;

3) нет  универсальной стратегии вознаграждения  за труд, которая подходила бы  во всех случаях. Разные организации,  как и разные группы работников, могут требовать применения разных стратегий;

4) оплата  труда должна обеспечивать поддержку  видения, ценностей и бизнес-стратегий организации, а не определять их;

5) для  достижения целей, сформулированных  в п. 1—4, вопросы вознаграждения  необходимо соединить с культурой  труда, существующей в организации;

6) результаты  и качество труда зависят не  столько от величины компенсации,  сколько от комплекса экономических,  социальных, организационных, социально-психологических факторов.

     Руководству организации следует подходить  к росту компенсационного пакета дифференцированно, поскольку по отношению к труду работников можно разделить на пять групп, из которых только одна наиболее чувствительна к увеличению такого пакета.

     Первая  группа — работники-«середняки», готовые трудиться средне и получать среднюю заработную плату (их примерно 40%).

     Вторая  группа — работники, которые готовы много получать, но при этом работать поменьше (25%).

     Третья  группа — те, кто готов хорошо работать при условии, что платить  будут больше (20%). В определенном возрасте этот процент может вырасти вдвое: работать много готовы молодежь при создании семьи и люди 45—50 лет, когда семьи начинают создавать их дети.