Значение кадровой политики в процессе управления персоналом

4.1. Затраты  на обучение и введение в  должность.

4.2. Затраты  на исправление ошибок, допущенных  новым работником.

4.3.  Непроизводительные потери времени  руководителя и коллег, связанные с введением в курс дела нового работника.

4.4.  Затраты, связанные с выплатой  пеней, штрафов, неустоек во  внешние контролирующие органы или клиентам организации при допущении ошибок новым работником.

     Ошибки  третьего типа — ошибочное формирование вакансии. При этом типе ошибок резко  увеличиваются затраты на создание нового рабочего места, что приводит к нерациональному использованию бюджетных средств.

     Возможный отказ части кандидатов. Как отмечалось выше, отбор на рынке труда — это двусторонний процесс: не только организация отбирает подходящего кандидата на вакантное рабочее место, но и кандидаты выбирают организацию по своим субъективным критериям. Поэтому часть кандидатов, в том числе устраивающих работодателя, могут отказаться от работы в организации, что приведет к дополнительным затратам на продолжение подбора и отбора кандидатов. Для снижения затрат по этому фактору работодатель должен давать правдивую информацию о своей организации, в противном случае он понесет дополнительные расходы.

     В итоге по мере отбора персонала все  затраты на этот процесс будут отнесены на отобранных кандидатов. Зависимость стоимости затрат по мере уменьшения численности кандидатов в процессе отбора на вакантную должность представлена на рис.1.2

     Как видно на рис. 1.2 (кривая А), по мере отбора кандидатов увеличиваются затраты. Чем более профессионально организован этот процесс, тем меньше его стоимость (кривая В). Если было вакантным одно рабочее место, то останется один отобранный кандидат, а затраты, связанные с отбором отсеянных кандидатов, будут отнесены на этого оставшегося кандидата либо на нескольких, если необходимо заполнить несколько вакантных рабочих мест.

     Рис. 1.2 Шкала зависимости стоимости затрат и численности кандидатов в процессе отбора на вакантную должность

     

     Поэтому для оптимизации затрат на наем персонала  необходимо по возможности допускать  на последние этапы отбора минимум кандидатов, отсеивая на ранних стадиях как можно большее их число. Это потребует совершенствования методов на первых стадиях отбора: анализа резюме, анкет и проведения предварительного собеседования.

     Таким образом, все перечисленное в  той или иной мере влияет на затраты  работодателей при найме работников и должно быть учтено при бюджетировании. Основой составления бюджета  на наем персонала будет сводная ведомость потребности в персонале на определенный бюджетный период.

       Для того чтобы подобрать персонал  к сроку, указанному в сводной ведомости потребности в персонале, рекламную кампанию нужно провести заранее с разбивкой по кварталам. Ответственным исполнителем может быть служба управления персоналом, менеджер по персоналу (если организация небольшая), а также PR-служба организации. 

     3.2 Бюджетирование затрат на высвобождение персонала 

     Высвобождение персонала — заключительный этап формирования персонала организации, а его бюджетирование является составной частью бюджета на формирование персонала организации.

     Затраты на высвобождение персонала —  издержки организации на комплекс мероприятий  по соблюдению правовых норм и оказанию организационно-психологической поддержки  со стороны администрации при увольнении работников.

     Затраты на высвобождение следующих факторов:

— инициатор  высвобождения;

— причины  высвобождения:

— плановость высвобождения (планируемое, экстренное);

— качество освобождаемых должностей;

— число  высвобождаемых работников (массовое, крупно- и среднесерийное, единичное).

     Высвобождение персонала организации может  инициироваться работником или работодателем.

     Причины высвобождения со стороны работника  могут быть самыми разными: связанными с личной жизнью работника (переезд, декретный отпуск, достижение пенсионного возраста, поступление на учебу и пр.), с его недовольством изменившимся организационным окружением (ухудшение социально-психологического климата, конфликт, изменение условий труда и пр.), с нарушением организацией или работником исполнения трудового контракта, с изменившимися условиями функционирования организации. Причины, вызывающие такие изменения, могут быть положительными (применение новых технологий, диверсификация, реинжиниринг) и отрицательными (кризис, снижение деловой активности, банкротство, уход с рынка). Результат влияния этих причин — изменение численности и (или) штата организации.

     Причины высвобождения могут и не зависеть от работника или организации. Форс-мажорные причины высвобождения в данной работе рассматриваться не будут.

     Во  всех остальных случаях и организация, и работник несут взаимные прямые и косвенные затраты, перечень которых представлена в таблице20

     Таблица 20.-Зависимость затрат высвобождения от инициатора и причин высвобождения

 

Продолжение таблицы 20.

     Наиболее  затратным для организации является высвобождение по инициативе работника, поскольку увольнение этого вида практически не планируется руководством и, как правило, происходит для нее неожиданно и соответственно связано, с одной стороны, со снижением общей производительности труда, с другой — с невозможностью оптимизировать затраты на срочное закрытие вакансии. Однако, с точки зрения работника, это наиболее «мягкий» вид высвобождения: работник готов покинуть организацию, и такое высвобождение проходит для него психологически комфортно.

     Высвобождение из-за неисполнения организацией трудового  контракта связано для организации  с затратами на выплату компенсации  работнику и судебными издержками.

     Высвобождение из-за неисполнения работником трудового  контракта не влечет за собой никаких затрат для организации.

     Как видно из таблицы 20, наименее предпочтительным и для работника, и для работодателя является высвобождение персонала из-за изменения численности и (или) штата. Если при позитивных причинах изменения условий работы организации возникает необходимость перераспределения персонала с единичными или среднесерийными увольнениями, то при негативных причинах изменения условий работы организации ее финансовое положение может оказаться таким, что сохранение прежнего объема производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) станет невозможным не только в настоящее время , но и в будущем. В этом случае руководство организации может принять решение о проведении мероприятий по массовому сокращению численности персонала.

     Качество  освобождаемых должностей влияет на затраты следующим образом. Если организация высвобождает рабочее место, предполагающее высокую заработную плату за квалифицированный труд, то при увольнении такого работника выходное пособие будет высоким. При увольнении этого работника по собственной инициативе резко возрастают затраты на наем нового работника.

     Число высвобождаемых работников (массовое, крупно- и среднесерийное, единичное) также влияет на размер затрат, причем если высвобождение касается работников более высокого уровня профессионализма и их число велико, то это резко увеличивает затраты на высвобождение. В случае массового увольнения необходимо соблюдение правовых норм, регламентирующих этот процесс. При несоблюдении организационно-правового процесса высвобождения организация может понести дополнительные расходы, связанные с судебными издержками, выплатами заработной платы за вынужденные прогулы.

     Обычно  в коллективном договоре определяется порядок высвобождения персонала в случае снижения деловой активности организации. Если есть возможность, работнику дают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и пр. Однако существует и законодательно закрепленная практика проведения увольнений при массовом высвобождении.

     1. Минимальный период между принятием  решения руководства об изменении  условий или прекращении договора  с работником и его фактической реализацией — два месяца. Затратами организации при этом становятся выплачиваемая работнику заработная плата и перечисляемые налоги. Косвенные затраты на этот период — уменьшение производительности труда высвобождаемого работника и связанных с ним технологически других работников.

     2. Работодатель с письменного согласия  работника имеет право расторгнуть  с ним трудовой договор без предупреждения об увольнении за два месяца с одновременной выплатой дополнительной компенсации в размере двухмесячного среднего заработка (ст. 180 ТК РФ). Затратами организации при этом будет выплата компенсации.

     Данный  вариант сокращения численности  и штата является самым экономичным для организации. Для работника он выгоден только в том случае, если работник уверен в быстром нахождении новой выше оплачиваемой работы.

     3. Расторжение трудового договора  с работником по инициативе  руководства влечет за собой  дополнительные затраты по выплате  выходного пособия (п. 2 ст. 81 ТК РФ) увольняемому работнику в размере среднего месячного заработка. Кроме того, за работником сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, что в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен (ст. 178 ТК РФ).

     Существуют  разные ситуации, которые предшествуют увольнению, например, работник в периоде, предшествовавшем увольнению, работал в режиме нормальной продолжительности рабочего времени; работник в периоде, предшествовавшем увольнению, работал в режиме неполного рабочего времени; работник в течение шести месяцев, предшествовавших увольнению, простаивал (не по своей вине); работник в периоде, предшествовавшем увольнению, находился в отпуске без сохранения содержания. В этих случаях необходимо строго следовать требованиям ТК РФ для снижения вероятности возникновения значительных затрат на высвобождение персонала.

     На  основе анализа расчетов составляют план работы с высвобождаемым персоналом организации и бюджет его высвобождения.

     Наибольший  размер затрат на высвобождение складывается при массовом увольнении работников, поэтому организация заинтересована в минимизации выплат по увольнению и добровольном уходе персонала.

     Для этого существуют определенные методы. Так, в США применялся метод стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию.