Значение кадровой политики в процессе управления персоналом

1) кто  будет проводить процесс отбора  кандидатов;

2) какие  методы отбора использовать при  оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов?

     Процесс отбора кандидатов на вакантную должность  может осуществляться как работниками самой организации, так и с помощью привлечения сторонних организаций или специалистов, например кадровых агентств.

     В случае когда отбор проводит сама организация, в него могут быть включены следующие должностные лица: руководитель организации руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит:

1) от  вакансии, которую закрывают в  организации (например,  отбор  главного специалиста предполагает  участие руководителя организации,  при отборе маркетолога в отдел  маркетинга участвует pyководитель отдела маркетинга);

2) от  размера организации (если организация  малая, то к от< как правило, ведущую роль играет руководитель или приглашенный специалист-консультант).

     В особо сложных случаях в процессе отбора могут быть задействованы все перечисленные руководители и специалисты, которые будут принимать участие на определенных стадиях отбора.

     Выбор участников процесса отбора кандидатов напрямую влияет на затраты, связанные  с ним. Отбор собственными силами организации не увеличивает размер затрат на этот процесс (кроме случаев, которые будут описаны ниже), чего нельзя сказать о сторонних организациях, использование специалистов которых может привести к резкому увеличению затрат на отбор персонала.

     Немаловажное  значение для организации имеет  выбор методов отбора персонала  на вакантную должность , к которым можно отнести следующие.

     1. Анализ резюме, анкет, автобиографий,  копий трудовой книжки и документов, подтверждающих квалификацию, не  требующий от организации значительных денежных затрат.

     2. Тестирование, которое предполагает  использование определенных тестовых методик, позволяющих выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая нераскрытый потенциал. Кроме того, существуют тесты, направленные на анализ знаний, выявление навыков и достижений, уровень овладения специальными приемами труда и показывающие уровень профессиональной подготовки, необходимой для данного рабочего места. При использовании тестов в качестве методов отбора работодатель должен ответить на следующие вопросы:

— зачем  и когда тесты должны применяться (практика тестирования);

— почему необходимо применять именно эти  тесты (философия тестирования);

— зачем  выявлять скрываемые личностные негативные качества (этические вопросы применения тестов);

— какова достоверность тестов (вопросы достоверности)?

     Эффективность тестирования зависит в первую очередь  от качества тестов, причем для разных категорий персонала тесты не должны быть одинаковыми. Например, тесты на выполнение отдельных работ, тесты на психомоторные способности, тесты на канцелярские способности, письменные тесты на способности к счету, пониманию, восприятию, тест анализа личных качеств, тесты на умение логично мыслить, тесты, определяющие умственные способности человека.

     Недостатки  использования тестов заключаются  в больших затратах, связанных не столько с их приобретением, сколько с необходимостью сторонней помощи, например возможность трактовки результатов тестов высококлассными специалистами.

     3. Деловые игры, как правило, используются  для отбора управленческого персонала. Работодатель создает искусственную рабочую ситуацию и затем «помещает» в нее кандидата. Посредством этого метода отбора можно выявить уровень контактности, профессионализм, организаторские способности, инновационность мышления, умение работать в команде, наличие лидерских качеств. Преимуществом такого метода отбора является его наглядность, недостатком — значительные затраты времени на создание ситуации для деловой игры, ее проведение и анализ результатов. Кроме того, создать, проиграть деловую ситуацию и проанализировать результаты может только специалист, причем в ряде случаев приглашенный консультантом, что напрямую влияет на уровень затрат при использовании данного метода. Поэтому не каждая организация может использовать этот метод.

     4.  Проверка рекомендаций. На каком-то  этапе отбора персонала организация  может потребовать предоставить  рекомендации. Однако этот метод  отбора нельзя использовать самостоятельно, поскольку предоставляющие рекомендацию  работники могут быть необъективны в силу определенных причин. Затраты на использование этого метода невелики, как и его достоверность.

     5. Медицинский осмотр. Одним из  этапов отбора кандидатов на  вакантную должность может стать  медицинский осмотр. Этот метод  отбора позволяет:

—  оценить  психическое и физическое состояние  работника на момент поступления  на работу, так как иногда работа требует наличия определенного  уровня здоровья;

—  предотвратить  наем больных людей и переносчиков заразных болезней.

     Диапазон  затрат на использование этого метода зависит от закрываемой вакансии, например, провести медосмотр клерка в организацию или отобрать кандидата в отряд космонавтов.

     6. Собеседование по отбору персонала.  Этот метод отбора персонала представляет собой процесс обмена информацией между работодателем и кандидатом на вакантную должность. По месту в процессе отбора персонала собеседование можно разделить на предварительное и окончательное, в ходе которого работодатель устраняет неясности и неточности по результатам прочих методов отбора и принимает решение о найме работника.

     Задачей предварительного собеседования является оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования рабочего места, адаптироваться в организации, знакомство с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

     Собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Поэтому, предоставляя максимально объективную и полную информацию об организации, можно заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу кандидатов, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон с точки зрения затрат времени и, как следствие, затрат финансов на весь процесс отбора.

     Главная задача окончательного собеседования  — уточнение невыясненных до конца вопросов (например, в случае, когда результаты анализа документов, предварительного собеседования и тестирования диаметрально противоположны) и принятие окончательного решения о найме на работу. Обычно такое собеседование проводит непосредственный руководитель, в структурное подразделение которого подбирают кандидата. Собеседование готовит служба персонала, обобщая результаты предварительных методов отбора и сформулировав предварительное мнение о целесообразности найма. Кроме того, во время собеседования работник службы управления персоналом оказывает методическую помощь руководителю.

     Вторая  задача, которая решается на стадии окончательного собеседования,— принятие решения о найме, необходимости испытательного срока, обучения специальным навыкам работы на новом месте, что приводит к определенным затратам на персонал и влияет на их суммарную величину.

     При использовании тех или иных методов  отбора и для снижения затрат на него необходимо учитывать определенные требования:

     1) валидность, т.е. методы отбора должны соответствовать требованиям отбора (например, если организации важны на данном рабочем месте высокие логические способности, то проверять знание китайского языка вовсе не обязательно);

     2) полноту, т.е. методы отбора  должны позволять проверять наличие  всех характеристик, выделенных  организацией для выявления у  кандидатов (например, организация установила, что необходимо отбирать кандидатов по 15 самым важным характеристикам, а методы подобраны таким образом, что у кандидатов можно выявить наличие только 7 качеств);

     3) надежность, т.е. методы отбора  должны давать точность и устойчивость результатов (методы отбора должны быть такими, чтобы они могли давать результаты по всем претендентам, независимо от времени, места и периодичности отбора);

     4) возможность количественной оценки, т.е. методы отбора должны быть подобраны так, чтобы кандидаты оценивались не только по качественным, но и по количественным показателям.

     Срочность закрытия вакансии напрямую влияет на размер затрат на поиск и отбор  персонала в организацию. Если в  организации осуществляется плановый поиск с закрытием вакансий, то затраты не превышают запланированного размера. В случае когда организации необходимо в короткие сроки закрыть вакансию, использование одновременно нескольких источников найма персонала приводит к увеличению затрат на эти цели.

     Ошибки, допущенные работодателем. В процессе отбора персонала могут возникнуть три типа ошибок, которые можно классифицировать следующим образом:

1)прием на работу непригодного кандидата;

2)отказ в приеме на работу пригодному кандидату;

3)ошибочное формирование вакансии. Эта ошибка, к сожалению, часто встречается в российском бизнесе.

     Ошибки  первого типа наиболее заметны, так  как работодатель на практике может  убедиться в непригодности кандидата.

     Ошибки  второго типа становятся не сразу заметны руководству, однако это не решает проблему. Если такая ошибка повторяется регулярно, то она способна нанести существенный, хотя на первый взгляд незаметный материальный урон организации. Отвергая потенциально пригодных кандидатов, организация удлиняет по времени и тем самым делает более дорогим процесс отбора кандидата. Вакансия продолжает оставаться незакрытой, т.е. организация теряет прибавочный продукт, не созданный на вакантном рабочем месте.

     Ошибки  обоих этих типов приводят к увеличению затрат на замену персонала, которые могут составлять значительные денежные суммы. Так, потери от замещения производственного рабочего составляют 7%, специалистов — 15—30%, высшего управленческого персонала — до 100% годовой заработной платы этих работников. Приведем пример состава затрат на замену персонала.

     Статьи  затрат на замену персонала:

1. Затраты  на увольнение.

1.1. Снижение производительности труда увольняющегося работника и членов коллектива в период, предшествовавший увольнению.

1.2. Непроизводительные  потери времени при обсуждении  увольнения с непосредственным  руководителем увольняющегося работника.

2. Затраты,  связанные с вакантным местом.

2.1. Упущенная  выгода при работе с клиентами,  неисполнение каких-то дел.

2.2.  Выплата сверхурочных работникам, которые выполняют работу за уволенного работника.

2.3. Непроизводительная  трата времени при исправлении  ошибок, допущенных работниками, которые выполняют работу за уволенного работника.

2.4.  Ухудшение социально-психологического  климата и снижение производительности труда работников структурного подразделения, где есть незакрытая вакансия.

3. Затраты  на подбор, отбор и наем нового  работника.

3.1. Затраты  на организацию рекламной кампании.

3.2. Выплата  вознаграждения кадровому агентству  за подбор персонала.

3.3. Затраты  времени на собеседование, проверку  рекомендаций и т.д.

3.4. Затраты  времени на оформление личного  дела.

4. Затраты  на адаптацию нового работника.