Вывод

    ООО «Бриг» - системный итнергратор в сфере средств визуального контроля и обработки информации, создания аудивизуальных комплексов различного назначения.

     Компания «Бриг» в своей деятельности использует три стратегии:

     Стратегия дифференциации (Differentiation) – стратегия достижения лидерства в той области, которая ценится значительной частью рынка: репутации, сервиса, качества, стиля, что позволяет увеличить лояльность потребителей по отношению к продукции бизнеса. Например, позиционировать аренду как более дешевый способ удовлетворения растущих потребностей в аудиовизуальной технике.

     Стратегия минимизации издержек (Overall cost leadership) – постоянное сокращение производственных и дистрибьюторских издержек, что позволяет установить цену ниже, чем у конкурентов, и расширить свою долю рынка. Стратегии этого типа в большинстве своем носят оборонительный характер, в частности, расширение и углубление сотрудничества с крупными и технически более мощными конкурентами

     Стратегия фокуса (Focus) – стратегия достижения лидерства на узком сегменте рынка, за счет детального знания потребительских предпочтений и применения к избранному сегменту стратегии минимизации издержек или дифференциации. Для рассматриваемого нами отдела это может быть, например, концентрация деятельности на рынке Санкт-Петербурга на время кризиса.

     Ненасыщенность рынка, на котором работает компания «Бриг», делает его весьма привлекательным для новых игроков. У отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий появляются новые конкуренты, особенно со стороны отелей, домов отдыха, которые предлагают арендовать уже оборудованные конференц-залы, аудитории. Ключевым преимуществом «Брига» всегда являлась ориентация на создание лояльных потребителей, индивидуальный подход к каждому заказчику, подкрепленный эффективной ценовой политикой. Учитывая растущую конкуренцию на рынке и нестабильную экономическую ситуацию, особую важность приобретают постоянные клиенты, которые могут гарантировать компании стабильный доход. Чтобы сохранить их, рассматриваемому нами отделу необходимо совершенствовать свою систему льгот, а именно ориентировать ее на длительное пользование услугами отдела: увеличивать сроки проведения акций, время, необходимое для накопления персональных скидок - чтобы повысить, таким образом, издержки переключения заказчиков на услуги других компаний и «прикрепить» их к отделу.

     Небольшой размер компании «Бриг» препятствует развитию отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий, так  как фирме тяжело привлекать внешнее  финансирование для выхода на новый  уровень объема заказов (банки предпочитают более крупных заемщиков). Кризис в финансовой системе сделал эту  процедуру для «Брига» практически  недоступной: вместе с усложнением  процесса оформления кредитов стоимость  их использования сильно возросла. Однако те компании, которые взяли  ссуды до кризиса, и большинство  на значительные суммы, сегодня оказались  в еще более критическом положении, балансируя между требованиями банка  по уплате процентов и одновременным  снижением собственных доходов  по всем статьям. В такой ситуации стратегия для отдела аренды оборудования и обслуживания мероприятий будет  носить оборонительный характер –  исключить на время возможность  использования заемных средств  и продолжать работать за счет получаемой прибыли.

     Сейчас  главное для компании – сохранение устойчивого положения на рынке  в условиях кризиса. Однако в дальнейшем планируется образовать из отделов  фирмы несколько юридических  лиц, каждый под своей маркой как  отдельная бизнес-единица, и создать новый интеграционный бренд «Аудиосоветник» специально для решения проектных задач. Компания планирует продолжить начатую деятельность в направлении автоматизации, выполнения диспетчерских работ, чтобы обеспечить себе базу для послекризисного роста. В планах руководства освоить новый рынок организации конференций, научных и деловых мероприятий с использованием расширенного ассортимента оборудования (помимо видеотехники включить конференц-системы, системы синхронного перевода, управляемые из единого центра).

     Все это в полной мере отвечает лозунгу  компании: «можно сделать всё возможное, а на невозможное уйдет немного  больше времени». 
 

Заключение

     Разработка  стратегии не самоцель стратегического  управления. Это сложная, требующая затрат, огромных усилий и ресурсов работа приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам — достижению поставленных целей. Иными словами: задача процесса реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации.

     В самом начале разработки методологии  стратегического пла­нирования и управления считалось, что формулирование страте­гии — наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предприни­мательского поведения, наличия видения организации, квалифи­цированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства. Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми. Перво­степенной задачей является переориентация организации на но­вые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратегии: мно­жество альтернативных решений, которые может принимать ме­неджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др.

     Как и разработка стратегии, ее реализация — работа для всей команды менеджеров, а не только для главных менеджеров. Реа­лизация стратегии затрагивает все элементы организационной структуры от целых СХП и крупных производственных подразде­лений до отдельных небольших групп и отдельных менеджеров на первичных уровнях управления. При помощи специальных механизмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи распределяются по отдельным СХП и ответственным руководителям. Таким образом, практически вся команда менеджеров и ведущих специалистов оказывается вовлеченной в этот процесс. Работа всей команды над реализацией стратегии — одно из основных условий достижения хороших результатов.

     Другим  важным условием в процессе реализации стратегии яв­ляются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реа­лизации стратегии. Руководство компании должно так убедитель­но и четко сформулировать необходимость стратегических изме­нений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почув­ствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач.

     Опыт  последних 30 лет использования методологии  стратеги­ческого планирования показал — его главная проблема заключа­ется в том, что сама система стратегического планирования и продукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуют­ся в практической деятельности организаций. Как только орга­низация пытается внедрить стратегическое планирование, про­вести необходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри ее возникает сопротивление, которое про­тиводействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь. Сопротивление стратегическому планированию суще­ственно снижает его результативность, что широко использова­лось противниками планирования как аргумент против его ши­рокого внедрения.

     Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения  к стратегическому планированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь  методологии стратегического планирования, в смысле преодоления сопротивления, имеет временный эффект. 
 

Список  использованной литературы

1. Вахрушева, С. Много шума и кое-что еще [Электронный  ресурс] / С. Вахрушева //
2. Торговое оборудование. – 2005. – 15 июля. – М.: Интегрум, 2008 - . – Режим доступа : http://integrum.ru. − Загл. с экрана.
3. Сайт ООО «Бриг» [Электронный ресурс]. – СПб. : Бриг, 2008 - . – Режим доступа : http://brig.spb.ru, свободный. – Загл. с экрана.
4. Сайт Центра проекционных технологий «Викинг» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.viking.ru/index.htm, свободный. – Загл. с экрана.
5. Сайт компании Формарент СПб [Электронный ресурс]. – СПб. : Formarent, 2009 - . – Режим доступа : http://www.formarent.spb.ru, свободный. – Загл. с экрана.
6. ASCREEN : Оснащение конференц-залов. Комплексное оборудование помещений [Электронный ресурс]. – СПб. : Ascreen, 2009 - . – Режим доступа : http://ascreen.ru, свободный. – Загл. с экрана.
7. Monomax : Организация и проведение мероприятий, конференций, презентаций, а также аренда зала в Москве и Санкт-Петербурге [Электронный ресурс]. – М. : MONOMAX, 2004-2009 - . – Режим доступа : http://monomax.ru, свободный. – Загл. с экрана.
8. Компания POLYMEDIA – презентационное и проекционное оборудование: видеостены, светодиодные табло, проекторы, плазменные панели [Электронный ресурс]. – СПб. : Polymedia, 2009 - . – Режим доступа : http://www.spb.polymedia.ru, свободный. – Загл. с экрана.
9. Neva.Rental : Аренда, прокат звукового, светового, презентационного оборудования в Санкт-Петербурге [Электронный ресурс]. – СПб. : Neva.Rental, 2008 - . – Режим доступа : http://nevarental.ru, свободный. – Загл. с экрана.
10. Веснин В. Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 1996.
11. Виханский В. Р., Наумов А. И.,  Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1996.
12. Е.П. Михалева, Менеджмент - пособие для подготовки к экзаменам;  Москва, изд. «ЮРАЙТ» 2003
13. Родионова В.Р., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Учебное пособие Стратегический менеджмент. Москва изд. РИОР 2006г.