Условия ревлизации стратегии + Swot анализ

В стабильных сетях  значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании. Примером стабильной сети является компания "БМВ", у  которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг  подрядчиков. Такая форма позволяет  получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.

В некоторых  сферах бизнеса, например, в производстве одежды, издательском деле, биотехнологии, электронике и т. д. все большее  распространение получает такая  форма организации бизнеса, как  динамическая сеть. Головная организация  управляет капиталом и другими  организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь  ядром, или "системным интегратором". Она привлекает внешних независимых  разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.

       Как правило, ее главные активы - уникальные воплощенные идеи, имидж, способность  оперативно реагировать на внешние  изменения и исключительно профессиональный менеджмент. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются  за счет специализации и гибкости. Основная проблема такой формы организации - высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.

       При принятии решений относительно оргструктуры следует помнить, что лучшая организационная структура - это та, которая наиболее соответствует текущей ситуации. Организационная структурология - дисциплина в большей степени эмпирическая. Вот что говорит Питер Друкер: "Наилучшей оргструктурой является простейшая, которая в состоянии функционировать. То, что делает оргструктуру "хорошей", - это те проблемы, которые она не порождает. Чем проще структура, тем меньше плохого она сделает".

1.3Влияние  культуры организации  на эффективность  функционирования  системы стратегического  управления.

 

Культуру  организации можно определить как  совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в организации, или  преобладающую в организации  философию относительно того, как  наилучшим способом достигать организационных  целей, и что определило текущее  состояние организации.

Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования процветающих американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом,  показали, что роль культуры в достижении эффективного управления исключительно велика. Можно утверждать, что культура является краеугольным камнем текущей стратегии, хотя этот факт нередко остается неосознанным в организациях.

Корпоративная культура определяется:

- стилем отношений  между сотрудниками и, в частности,  между руководителями и подчиненными, в значительной степени формирующим  моральную атмосферу;

- стилем принятия  решений;

- стилем управления  проблемами;

- стилем отношений  с внешними компонентами микро-  и макросреды;

- отношением  к истории организации и ее фольклору;

- набором наиболее  распространенных отношений сотрудников  к миссии и целям организации;

- реальными и  провозглашаемыми руководством  ценностями организации;

- этическими  стандартами;

- установленными  формальными процедурами;

- стилем осуществления изменений в организации.

         Культуру организации в значительной  степени формируют этические  стандарты, основной функцией  которых является разграничение  "допустимого" и "недозволенного", естественно, с моральной точки  зрения. Этика формируется исторически,  и на нее наибольшее влияние  оказывает корпоративный уровень  управления в организации.

Формирование  постулатов веры и этических стандартов происходит в организации в процессе ее существования. В тех случаях, когда высшие руководители не занимаются напрямую формированием постулатов веры и стандартов этики и оно происходит стихийно, последние называются естественными. Однако руководство может формировать их целенаправленно. Их называют в таких случаях искусственными. Этот процесс осуществляется с помощью письменно сформулированных принципов. Ниже приведены области, относительно которых могут быть сформулированы постулаты веры:

- важность потребителей  и качества их обслуживания;

- отношение к  качеству товаров;

- отношение к  инновациям;

- отношение к  сотрудникам и обязанности организации  по отношению к сотрудникам;

- отношение к  ответственности перед акционерами;

- отношение к  ответственности перед поставщиками;

- отношение к  ответственности перед обществом;

- отношение к охране окружающей среды.

         Ниже перечислены области, для  которых могут быть сформулированы  этические стандарты:

- честность и  соблюдение законодательства;

- поведение при  конфликтах интересов;

- честность при  продаже товара и честность  используемых маркетинговых приемов;

- отношение к  конфиденциальности внутрифирменной  информации;

- получение и  использование информации о других  организациях;

- политическая  деятельность внутри организации;

- использование  ресурсов организации;

- управление  ценами, контрактами, счетами;

- отношения с  поставщиками.

       Ниже  приведены постулаты веры, этические  стандарты (кредо) компании Johnson & Johnson:

       - мы верим, что наша первая  забота - врачи, медсестры, родители, матери и все те, кто пользуется  нашими продуктами и услугами;

- все, что  мы создаем для их нужд, должно  быть только высочайшего качества;

- мы должны  непрерывно работать над снижением  затрат, чтобы поддерживать цены  на доступном уровне;

- заказы наших  клиентов должны исполняться  быстро и аккуратно;

- наши поставщики  и дистрибьюторы должны иметь  возможность получать справедливые  прибыли;

- мы ответственны  за наших сотрудников - мужчин  и женщин, работающих для нас  во всем мире;

- каждый должен  рассматриваться как личность;

- мы должны  уважать сотрудников и признавать  их достижения;

- сотрудники  должны иметь чувство безопасности  в их работе;

- вознаграждения  должны быть справедливыми и  адекватными, а условия работы - безопасными;

- сотрудники  должны иметь свободу. Выдвигать  предложения и подавать жалобы;

для людей с  равной квалификацией должны предоставляться  равные права в найме и продвижении;

- наш менеджмент  должен быть достаточно компетентным, и его действия должны быть  адекватными и этичными;

- мы ответственны  за общество, в котором живем  и работаем, и за мировое сообщество  в целом;

- мы должны  быть добропорядочными гражданами  -поддерживать хорошую работу и благотворительную деятельность, достойно нести бремя налогов;

- по мере возможности  мы должны способствовать прогрессивным  общественным переменам в сферах  здравоохранения и образования;

- мы должны  содержать в хорошем порядке  недвижимость, которой пользуемся, защищать окружающую среду и  природные ресурсы;

- наконец, мы  ответственны перед нашими акционерами;

- бизнес должен  приносить приемлемую прибыль;

- мы не должны  бояться новых идей;

- мы должны  проводить научные исследования, внедрять инновации и нести  ответственность за ошибки;

- мы должны  приобретать и применять современное  оборудование и осуществлять  продуктовые инновации;

- мы должны  иметь необходимые резервы, чтобы  переживать трудные времена;

- наша работа  в соответствии с этими принципами  будет приносить значительную  отдачу нашим акционерам.

После того, как  постулаты веры и этические стандарты  сформулированы, их следует перевести  в письменную форму и довести  до сведения сотрудников организации. Этого, естественно, недостаточно. Необходимо осуществлять мероприятия по реализации сформулированных принципов:

- вводить философию,  базирующуюся на постулатах веры  и этических стандартах, в тренинговые программы для персонала;

- постоянно демонстрировать  реализацию сформулированных принципов  при подборе персонала;

- проводить "агитационную  работу" среди сотрудников;

- официально  продвигать принципы во внешнюю  среду;

- установить  контроль со стороны первых  исполнительных руководителей за  практическим воплощением принципов;

- тщательно следить  за следованием принципам перспективными  сотрудниками, планирующимися для  продвижения по службе;

- устанавливать  процедуры поощрения тех сотрудников,  которые достигли наибольших  успехов в реализации принципов.

При внедрении  принципов необходимо соблюдение символьного  соответствия: символы в организации  должны соответствовать официально декларируемым принципам. Например, если в организации провозглашен принцип экономии, ему должны соответствовать  символы: личный автомобиль главы исполнительной власти не должен быть слишком дорогим, интерьер его офиса не должен быть слишком претенциозен; сотрудники организации  должны видеть, что организация очень  аккуратно относится к закупкам с точки зрения цен и т. д.

Изменения культуры не могут происходить быстро, поэтому  инерционность культуры должна быть учтена при составлении излишне  оптимистичных бюджетов. Практика показывает, что в относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре занимают не менее 3-5 лет.

1.4Технологии  управления изменениями  в организации.

 

При управлении изменениями обычно возникают две  основные проблемы.

Первая - индивидуальное и групповое сопротивление. Для индивидуального сопротивления можно сформулировать несколько причин, его порождающих:

1. Эгоистический  интерес. Страх потерять положение,  власть, неформальные связи и  т. д.

2. Неправильное  понимание и недостаток доверия.  Это происходит в тех случаях,  когда субъекты изменений не  обладают необходимой информацией  об изменениях и/или не доверяют  тем, кто их осуществляет.

3. Низкий уровень  готовности к изменениям. Некоторые  индивидуумы в соответствии со  своими психологическими параметрами  негативно относятся к любым  изменениям.

4. Различные  оценки необходимости и последствий  изменений. Некоторые индивидуумы могут иметь свою собственную точку зрения на целесообразность изменений, их последствия для организации в целом, отличающуюся от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление  проистекает из того, что любая  организация может рассматриваться  как политическая система, в которой  существуют группы и коалиции со своими собственными политическими интересами. Их реакция на изменения будет  в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, изменения  отразятся на их влиянии и балансе  сил в организации.

Вторая проблема - проблема контроля в организации, которая может порождать частичную  или полную дисфункцию системы организационного контроля, возникающую главным образом  потому, что большинство формальных организационных механизмов предназначены  для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии  перехода.

В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа.

Первый этап - "разморозка", осуществляемый посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способствовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенности можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "неблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного".