Оглавление

Введение 3

1. Условия реализации стратегии 3

1.1Управленческая  структура предприятия. 3

1.2 Влияние структуры  организации на  эффективность функционирования  системы стратегического  управления. 4

1.3Влияние  культуры организации  на эффективность  функционирования  системы стратегического  управления. 6

1.4Технологии  управления изменениями  в организации. 8

2.Проведение SWOT-анализа компании «Бриг» 10

2.1 Описание деятельности  предприятия. 10

2.2 Исследование маркетинговой  среды предприятия. 11

2.3. Выявление сильных,  слабых сторон, возможностей  и угроз компании 13

2.4. Составление общей  SWOT – МАТРИЦЫ 20

2.5. Составление матрицы  возможностей и  угроз 24

Вывод 26

Заключение 27

Список  использованной литературы 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Менеджмент  – это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и  организации производства, реализации продукта и услуг в целях получения  прибыли.

       Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

      Термин  «Стратегический менеджмент» был  введен на стыке 1960-70-х. годов для  того, чтобы внести различие между  текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом  к новой модели управления развитием  организации в меняющейся среде.

Главная цель  стратегического управления (менеджмента) – развитие потенциала и поддержание  стратегической способности предприятия  к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней  среды.

1. Условия реализации стратегии

1.1Управленческая  структура предприятия.

Для того, чтобы организация могла в полной мере воспользоваться всеми благами технологии стратегического управления, в ней должна быть внедрена система стратегического управления, под которой подразумевается комплекс из пяти взаимосвязанных составляющих.

       

Адекватная  структура

         
 
 

Система отбора и обучения персонала

 

Методология стратегического  управления

 

Стратег-лидер

 
 
 
 

Адекватная  культура

 
 
 

       1. Стратег-лидер. Во главе организации,  имеющей полноценную систему  стратегического управления, всегда  должен находиться человек (или  группа людей), имеющий, с одной  стороны необходимые полномочия  в управлении организацией, с  другой - разделяющий концепцию стратегического  управления, внедряющий ее в своей  организации и непрерывно ее  совершенствующий. Такой лидер является "духовным отцом" системы  стратегического управления в  своей организации.

2. Адекватная  структура. Структура организации  в значительной степени определяет  эффективность функционирования  системы стратегического управления.

3. Адекватная  культура. Важность культуры организации  вообще невозможно преувеличить. Без создания адекватной культуры  не может быть и речи об  эффективной системе стратегического  управления.

4. Методология  стратегического управления. Под  методологией стратегического управления  подразумевается совокупность обобщенных  принципов стратегического управления, на которых оно строится, а  также набор практических инструментов.

5. Система отбора  и обучения персонала. Данная  составляющая стратегического управления  имеет очень важное значение. Ее уже несколько десятилетий назад подметил "классик", сказав, что кадры решают все. И он был совершенно прав. Каждая социальная система строит систему отбора и обучения персонала по своему образу и подобию.

Критерием степени  внедренности системы стратегического управления в практику организации является степень "совершенства" и согласованности пяти вышеперечисленных составляющих системы .

1.2 Влияние структуры  организации на  эффективность функционирования  системы стратегического  управления.

 

Структура организации  оказывает существенное влияние  на  эффективность функционирования системы стратегического управления в организации. Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.

1.Функциональная структура предполагает выделение в организации сфер деятельности, таких как управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом, финансами и т. д.

Достоинства структуры:

- эффективный  централизованный контроль за достижением результатов стратегии;

- наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса;

- высокое качество  управления операциями в относительно  стабильных (рутинных) сферах бизнеса;

- эффективное  достижение эффектов масштабов  и освоения на базе функциональных  разграничений. 

Недостатки:

- сложность координации  различных функциональных подразделений;

- достаточно  велика вероятность возникновения  конкуренции и конфликтов между  функциональными подразделениями;

- способствует  излишней специализации и узости  управленческого мышления;

- возлагает основную  ответственность за эффективность  на главу исполнительной власти;

- узкофункциональная  близорукость, свойственная данной  структуре, препятствует инновационной  деятельности.

2.Региональная организационная структура

Используется  крупными организациями, ведущими дела в отдаленных друг от друга территориях  и вынужденными приспосабливаться  к специфике конкретных регионов.

Достоинства структуры:

- возможность  хорошей адаптации корпоративной  стратегии к условиям отдельных  географических регионов;

- делегирует  ответственность за получение  прибыли на низшие управленческие  уровни;

- хорошая координация  внутри региональных подразделений.

Недостатки:

- сложность сохранения  единого имиджа организации в  тех случаях, когда территориальные  руководители имеют излишнюю  свободу в формировании стратегии;

- при  недостаточной координации возможно  возникновение дублирующих работ,  снижающих отдачу.

3.Децентрализованная структура

Предназначена для не слишком крупных и не связанно диверсифицированных организаций.

Достоинства структуры:

- является хорошим  средством децентрализации и  делегирования полномочий;

-предоставляет  возможность президенту заниматься  корпоративным стратегическим управлением;

-в ней четко определена ответственность менеджеров сфер бизнеса за получение прибыли.

Недостатки:

- возможно  дублирование деятельности, вызывающее  рост затрат;

-проблема адекватного разграничения централизованной и децентрализованной деятельности;

- в ней может  возникать конкуренция между  сферами бизнеса за общекорпоративные  ресурсы;

- возрастает  зависимость корпоративного менеджмента  от менеджмента сфер бизнеса; 

- возможна потеря  необходимого контакта между  менеджерами различных уровней.

4.Структура стратегических групп предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компании General Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связанно диверсифицированных сфер бизнеса).

       Достоинства структуры:

- по-видимому, является  единственно правильным решением  для крупных, широко диверсифицированных  компаний;

- в данной  структуре в рамках стратегических  групп решается задача максимального  использования СС в организации;

- в ней достаточно  четко распределены полномочия;

- она значительно  упрощает работу корпоративных  управленцев.

Недостатки:

- требует разработки  исключительно четких процедур  и должностных обязанностей;

       - достоинства структуры проявляются  только тогда, когда стратегические  группы сформированы на основании  критерия СС, а не на основе  удобства управления ими.

 5. Матричная структура  характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Ее используют такие компании, как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.

       Достоинства структуры:

- предоставляет  относительно равные права субъектам  во внутрифирменной конкуренции  за ресурсы и внимание;

- позволяет эффективно  использовать СС;

объективно способствует кооперации между подразделениями.

Недостатки:

- сложна в управлении;

- трудно определять  и поддерживать адекватный баланс  между двумя линиями управления;

- может способствовать  излишней бюрократии и препятствовать  инновациям.

Перспективными  следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы: внутренние сети, стабильные сети и  динамические сети.

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного  преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства  в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип - взаимодействие между подразделениями организации  на основе рыночных цен Например, подразделения-производители комплектующих должны предлагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособным рыночным ценам. Эти же подразделения могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить компания "Дженерал Моторс".