Управление персоналом предприятия

 

      2.3. Этапы управления  персоналом. 

      Управление  персоналом включает в себя ряд этапов. 

      2.3.1. Отбор и наем персонала.

      Исходный  этап в процессе управления персоналом - отбор и наем персонала. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают  посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом.

      При отборе персонала наниматели имеют  дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в  виду, что люди ищут не просто какую - либо работу,  а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

      Когда появляется вакансия по причине, например, продвижения по службе, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой  работы. Если нужно найти подходящего  человека для определенной работы, то получают точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при  отборе претендента, которая как раз часто недооценивается.

      Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных источника набора: внутренний ( из работников предприятия) и внешний ( из людей, до того никак не связанных с предприятием). В табл.1 представлены как достоинства, так и недостатки каждого из этих источников набора.

      Таблица 1. 

      Сравнение источников набора. 

 
 

      2.3.2. Профориентация и  трудовая адаптация  персонала. 

      Профессиональная  ориентация - это комплекс взаимосвязанных  экономически, социальных, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов  и пригодности, влияющих на выбор профессии или на смену роба деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (учащимся) и людям, ищущим работу, в выборе профессии.

      Основными формами профориентационной работы являются:

• профессиональное просвещение;
• профессиональная информация;
• профессиональная консультация.

      В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.

      Одна  из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении  персонала - управление адаптацией.

      Адаптация - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной вырабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях труда.

      Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем  в большей степени нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями  отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает свои социальные роли в коллективе.

      Выделяют  два направления адаптации:

• первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;
• вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

      Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

      Для отечественных организаций главная  проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей. 
 

      2.3.3. Использование персонала. 

      Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

      Использование персонала должно отвечать целям  организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Основные принципы рационального использования персонала требуют:

• обеспечения рациональной занятости работников;
• обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;
• обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;
• периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ.

      Среди предпосылок повышения эффективности  использования персонала, связанных  с организацией и условиями труда ,основными являются следующие:

1. Эффективное использование интеллектуальных, организаторских, творческих возможностей работника через исключения монотонности и бессодержательности работы.
2. Возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов.
3. Обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности - здоровых условий  труда и быта, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

 

      2.3.4. Система обучения  персонала.  

      Получить  высокие результаты в управлении организацией можно только в том  случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

      Обучение, связанная с работой понимается как деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время. Как любой другой процесс , обучение нацелено на получение определенных конечных результатов, оценка которых необходима  для любой организации. Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения.  
 
 

      

        
 

                                           

        
 

      

        

      

        
 

                                                                                   
 
 
 

      Рис.1 Модель систематического обучения

      Определение потребностей в обучении может предприниматься  на разных уровнях. Потребности организации  в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения.

      В некоторых организациях обучение персонала  не является приоритетным. Поэтому  в трудные времена ресурсы, выделяемые на него , сокращаются в  первую очередь. Одним из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том , чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а ни как к невозвратимым затратам.

      Программы обучения, учитывающие потребности  отдельных работников или группы сотрудников возлагаются на линейного  менеджера. Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных  целей.

      Если  основываться на принятой  в мировой  практике классификации методов обучения ,то все их следует разделить на: методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы , методы обучения вне рабочего места.

      Обучение  на рабочем месте характеризуется  непосредственно взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников.

      Обучение  вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

      Оценка  обучения возвращает нас назад, к  началу цикла обучения. С помощью такой информации можно совершенствовать учебные планы, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников. 

      2.3.5. Управление карьерой  персонала. 

      Карьера - это субъективно осознанные собственные  суждения работника о своем трудовом будущем , ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, связанных с деятельностью работника. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа , власти , материальных богатств. Однако понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии.

      Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

      Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

      Профессиональная  карьера характеризуется тем, что  конкретный сотрудник  процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

      Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное -именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как    в  этом случае   карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
• горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности , либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени;
• центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организацией. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и  неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.