Управление персоналом организации: оценка направления совершенствования

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Ноября 2010 в 14:12, Не определен

Описание работы

Диплом

Файлы: 1 файл

1глава.docx

— 74.45 Кб (Скачать файл)

    Факторы внешней среды:

  • законодательные ограничения;
  • ситуация на рынке рабочей силы;
  • состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

    Факторы внутренней среды:

  • кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;
  • образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату) [5, с. 13].

    Выбор кандидатом той или иной организации  связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также  с актуальной ситуацией. Для менеджера  по персоналу представление о  том, как человек ищет работу, может  помочь организовать наиболее эффективный  процесс привлечения кандидата (табл.1.1).

Таблица 1.1

    Процесс привлечения кандидата

    Действия  потенциального кандидата     Задачи  менеджера по персоналу
    Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.

    Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки  зрения варианта окончательного или  промежуточного рабочего места

    Анализ  рынка рабочей силы и выделение  возможных сегментов, представители  которых, с его точки зрения, могут  стремиться к целям, адекватным корпоративной  культуре организации и конкретному  рабочему месту (на определенном этапе  карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих  местах.

    Что позволяет кандидату выбрать  как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом  ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)

Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.

    Оценка  влиятельности различных средств  массовой информации на тот сегмент  рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.

    
    Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по:
  • отраслям промышленности,
  • типам компаний,
  • предложенным функциям,
  • другим основаниям.

    Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть  более пристально. Кандидат формирует  так называемый конкурентный лист и  сравнивает условия, предлагаемые в  разных организациях исходя из специфики  собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.

    Анализ  конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.

    Предположение дополнительных параметров, которые  могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это  можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в  первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.

    Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить  наиболее удачную аргументацию при  прохождении отборочных процедур     Гибкий  подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности  кандидата. Оценка перспективности  кандидата, проектирование карьеры
    Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с  одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным  действием — это скорее общая  установка, которая может реализоваться  в процессе всей трудовой деятельности.
    

    Окончание табл.1.1

 

    В табл. 1.1 перечислены действия кандидатов при поиске работы и задачи менеджеров в ответ на действия кандидатов, которые ищут работу.

    В крупных организациях набор персонала  осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и  от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 1.2.

    Таблица 1.2

    Действия  менеджеров при выборе кандидата

    Процедуры набора  
на работу
    Действия  линейного менеджера (ЛМ)     Действия  менеджера по персоналу (МП)
Постановка  задач приема на работу Постановка  задач и консультация у МП Консультация  ЛМ по состоянию рынка рабочей  силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора Принятие решения  о политике набора, консультация у  МП Консультация  ЛМ о возможном статусе кандидата  на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора Консультация  МП по методам набора Определение методов  набора и консультация у ЛМ
    Набор претендентов из колледжей     Иногда  выпускников колледжей     Набором служащих из колледжей
    Изучение  эффективности набора     Анализ  затрат и выгод набора     Анализ  затрат и выгод набора
 

    Внутренние  источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.

    Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников  в свою организацию. При работе с  резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

    Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны.

    Внутренний  конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

    Многие  фирмы практикуют набор на работу внутри самой фирмы, отбирая претендентов из числа работников самой организации. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут  заранее знать претендентов на эту  должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и  недостатком, искажать восприятие информации).

    Основными внутренними источниками набора персонала являются:

    - резерв кадров на выдвижение;

    - переводимые и перемещаемые работники  организации;

    - совмещение должностей внутри  организации;

    - работники, прошедшие подготовку  и переподготовку в учебных  заведениях и центрах по направлению  организации [7, с. 79].

    Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

    Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

  • повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
  • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
  • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация) [7, с. 82].

    Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению  управленческой квалификации и в  конечном счете сопровождаются должностным  ростом работников организации.

    К внешним источникам набора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

    Центры  занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

    Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

    Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются [27, с. 202].

    Необходимо  правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно  в объявлении отметить некоторые  особенности интересующего вас  персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического  опыта.

    Некоторые достоинства и недостатки различных  источников комплектования организации  кадрами иллюстрирует табл. 1.3.

    Таблица 1.3

    Достоинства и недостатки источников комплектования

    кадров  в организации

    Источники     Преимущества     Недостатки
     Внутренние     Примером  возможности самореализации внутри организации воспринимается как  поощрение успешной работы.

    Для организации продолжается работа с  сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала

    Возможен  риск осложнений личных взаимоотношений  между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”

Информация о работе Управление персоналом организации: оценка направления совершенствования