Управление персоналом организации: оценка направления совершенствования

"justify">    Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

    Можно выделить три типа мотивации работников:

1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
2. работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и другие материальные ценности;
3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

    Поэтому создание рабочих мест с более  сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный  эффект для многих работников, но вовсе  не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников.

• «Инструментально» мотивированный работник ориентирован на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям.
• Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей.
• «Патриот». Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. (Социалистический тип).
• «Хозяйская мотивация» основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически неограниченны.
• Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Они не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения [48, с. 116].

    Механизм  мотивации требует соблюдения определенных правил. Они позволяют повысить эффективность  мотивационных мероприятий.

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизировать разрыв между результатом труда и поощрением).
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
4. Постоянное внимание к работнику и членам его семьи.
5. Давать возможность людям чувствовать себя победителями.
6. Поощрение за достижение промежуточных целей.
7. Предоставление работникам чувства самостоятельности, возможности контролировать ситуацию.
8. Не ущемлять самоуважение работников, давать им возможность «сохранить лицо».
9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников.
10. Разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствует прогрессу [1, с. 23].

    Мотивы  существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. (рис. 1).

    Исходным  звеном, первым «полюсом» механизма  является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

 

 

 

Рис. 1 Механизм мотивации

    Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности  звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий  поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той  же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

    Ожидания  конкретизируют притязания применительно  к реальной ситуации и определенному  поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем  не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится  на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться  очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского  и российского государственного служащего или ученого сегодня  почти несопоставимы.

    Разный  уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным разработкам, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее низкооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором.

    Вторым  «полюсом» механизма мотивации  выступает стимул, представляющий собой  те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять  потребность при осуществлении  определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

    Между потребностью и стимулом как двумя  крайними «полюсами» механизма мотивации  находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс  восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий, поведение мотив - стимул может быть предварительно принят, а, может быть, и отторгнут субъектом.

    В случае предварительного принятия стимула  дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его  быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей  установки. Она характеризует готовность, предрасположенность человека к  определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных  условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости  от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности [1, с. 28].

    Таким образом, на современном этапе развития экономики становится очевидным, что  ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет  включать в себя эффективную систему  мотивации труда (как основной компонент  мотивационной сферы компании), побуждающую  каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно  для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации  труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и  потребности работников со стратегическими  задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

    1.3 Система набора  персонала

    Как известно, цель набора персонала состоит  в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных  и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений  и характера производственной деятельности.

    При возникновении потребности в  персонале необходимо организовать его набор. Однако прежде, чем набирать персонал, надо создать в организации вакансию. Под созданием вакансии не стоит понимать формальное введение клеточки в структуре и строки в штатном расписании, как поступают иные руководители. Необходимо понять, кого и зачем надо подобрать, по каким критериям отбирать кандидатов. Поэтому до открытия вакансии надо провести её подробный анализ.

    Детализация требований к вакантному рабочему месту  и к кандидату на его занятие.

    Анализ  вакансии:

    При анализе вакансии необходимо дать ответы на следующий набор вопросов:

    1. Нельзя ли обойтись без этой  вакансии, распределив работу между  другими сотрудниками?

    2. Какова ожидаемая загрузка должности  (трудоёмкость работ)?

    3. Каково наименование должности?

    4. Кому подчиняется должность и  в какое подразделение входит?

    5. Каковы цели должности?

    6. Каковы функции должности?

    7. С кем взаимодействует должность?

    8. Каковы требования к квалификации  кандидата на должность?

    9. Какими могут быть установлены  зарплата и другие составляющие  компенсационного пакета для  этой должности? [18, с. 257]

    Ответы  на часть из этих вопросов фактически составляют описание должности (если таковое  ещё не было составлено до возникновения  данной вакансии). Вопрос о зарплате и составляющих компенсационного пакета должен решаться исходя из ценности должности  для организации, с учётом её рыночной стоимости.

    Обработка вакансии.

    В ходе обработки вакансии для организации  набора кандидатов решаются перечисленные  ниже задачи:

    1. Разработка требований к кандидату  на занятие вакансии.

    2. Подготовить рекламу вакансии (объявления о работе) и распространить её.

    3. Включить вакансию в штатное расписание.

    4. Подготовить изменения планов работы.

    5. Подготовить изменения бюджета.

    6. Подготовить набор тестов для кандидатов.

    Рассмотрим  подробнее некоторые из перечисленных  задач.

    Требования  к кандидату на занятие вакансии.

    Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. К сожалению, именно на этом этапе  очень часто допускаются ошибки, за которые приходится расплачиваться в течение долгого времени. Большинство  руководителей, особенно в тех организациях, где службы управления персоналом слабы, не утруждают себя формализацией  требований к кандидатам, считая это  излишней тратой времени.

    Формализация  требований к кандидатам является обязательным условием сколько-нибудь серьезного набора, а наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка уже рассмотренного выше описания должности, т. е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего  данное рабочее место. В современных  компаниях описание должности, как  правило, подготавливается службой  персонала совместно с руководителем  подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты  службы персонала привносят свое знание процесса создания этого документа, линейный руководитель – требований к конкретному рабочему месту.

    Описание  должности содержит перечень основных функций, которые должен выполнять  работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании описания должности для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника службы персонала) [28, с. 190].

    Чтобы облегчить процесс набора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к описаниям должности, а в последнее время иногда и вместо них) документы, описывающие  основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

    Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности  персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может  повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

    Если  говорить кратко, то задача службы персонала  состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава  организации стоящим перед ней  производственным задачам.

    Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск  и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние  источники комплектования организации  кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.