Управление организационными изменениями

Заместитель директора - подчиняется генеральному директору, следит за работой туроператоров, турагентов и менеджеров по рекламе.

Менеджер  туроператор -  участвует в разработке туристического продукта для любой аудитории и на любой географической территории.

Менеджер  турагент - должны уметь контактировать с клиентами и реализовывать  туры, созданные туроператорам.

Менеджер  по рекламе - в его обязанности входит: разработка плана рекламных мероприятий, организация работы по рекламированию услуг тур фирмы,  с целью их продвижения.

Отдел кадров - должны заниматься отбором персонала в организацию, принимает на работу и так же увольняет, составляет список отпусков сотрудников, заполняет книги учета приказов о приеме и увольнении работников и составляет табели учета рабочего времени. 

Секретарь - должен уметь ответить  на технологические  вопросы, вести делопроизводство.

Юрист- должен участвовать в заключении договоров, в разработке коллективных договоров, и  тарифных соглашениях. Также в его обязанности входит участие в подготовки обоснованных ответов при отклонении претензии.

Бухгалтер - Должен знать все тонкости снижения цен, льгот, скидок. Также обязан разрешать все проблемы с накопленными долгами организации, организовывать учет имущества и осуществлять организацию бухгалтерского учета. Также подготавливает реестры на оплату счетов.

Кассир - должен вести кассовую книгу, составлять кассовую отчетность и

осуществлять  операции с денежными средствами и ценными бумагами.

2.4. Осуществление изменений на ООО «Апельсин» по модели интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада

     Проектирование  изменений в ООО  «Апельсин».

     Как упоминалось, ООО «Апельсин» подразумевает выход на новые рынки и удерживать лидирующие позиции. Не менее важным является повышение конкурентоспособности и закрепление положительного современного имиджа.

     При этом личные видения работников и  общее видении компании, задаваемое его руководством отличаются.

     К личной эффективности относятся  личное видение, здесь нужно добиться, чтобы оно включало эмоциональную  связь с компанией и осознание  целей компании, как личных целей. Ключевые роли играет система мотивации и обучения персонала. Ключевые факторы успеха сотрудников и компании совпадают - образовательный уровень сотрудников, их моральные качества. Показателями результативности являются текучесть кадров, мотивированность персонала и уровень выполнения целевых заданий. Целевые значения - это количественные значения показателей, на которые желает выйти компания в процессе изменений, то есть намеченные рост объема продаж и прочие.

     Личное  видение каждого сотрудника отражает результаты, которых он желает достичь в краткосрочной перспективе.

     Компании  необходимо добиться того, чтобы реализовалось 

взаимосвязь личной и организационной эффективности  и общее видение совпадало с видением личным.

     Сотрудники  же желают реализовать свои способности, повысить квалификацию. И эти стремления можно без труда объединить в общее видение. Происходит согласование видения в ходе индивидуального или коллективного обучения, согласование личных и организационных показателей эффективности.

     Общей целью для ООО «Апельсин» и ее сотрудников является повышение конкурентоспособности предприятия, за счет увеличения продаж, обеспеченных творческим подходом к производству и управлению в организации со стороны ее сотрудников.

     Личные  и организационные цели при этом тесно взаимодействуют: сотрудники заинтересованы в самореализации, кадровом повышении, увеличении заработной платы, благополучия и социального статуса. Руководство же компании желает увеличить объем продаж, максимально удовлетворить спрос и пожелания потребителей, создают хорошие условия для творческого роста сотрудников, которые бы могли вернуть новизну продукции, а тем самым повысить конкурентоспособность компании, упрочить ее лидерское положение на отечественном рынке и вывести на международный рынок.

     Показатели  деятельности персонала и задачи должны соответствовать так называемым критериям SМАRТ. Задачи должны быть:

• конкретными (specific)
• измеримым (measurable)
• достижимыми (achievable)
• нацеливающими на результат (result-oriented)
• привязанными к определенному времени (time-specific).

     Анкетирование персонала по SMART-критериям дает возможность определить реальные цели, которые могут достичь сотрудники и организация в целом.

     Четко сформулированные (S) цели закрепления лидерских позиции компаний и увеличения ее конкурентоспособности, а также цели личного самосовершенствования персонала в ходе обучения.

     Цели  измеримы (M), так как существуют конкретные размеры роста объемов продаж и производства продукции, индекс удовлетворенности  покупателей и персонала.

     Все поставленные (А) цели достижимы, они  не должны привести к 

стрессам  в организации, а наоборот реализовать  потенциал 

высокообразованных  работников.

     Все цели ориентированы не результат  (R), а не просто их исполнение.

     Каждой  цели отводится определенный срок (Т), например обучения для совмещения личного и общего видения должно продолжаться месяц.

     Определение стратегических целей производится согласовано с возможными способами их достижения и миссиями компании - таблица 12.

Таблица 12. Определение стратегических целей ООО «Апельсин».

     После установления цели необходимо произвести анализ целевых перспектив изменений  на основе модели OBSC – таблицы 13-15.

     Таблица 13. Анализ целевых перспектив изменений - финансы

     Каждая  из поставленных целей рассматривается  с точки зрения четырех факторов: политических, экономически, социальных и технологических.

     К политическим относятся законодательство на рынке, правительственная политика, контроль и влияние государства и пр. Среди экономических можно отметить: экономическую ситуация и тенденции, уровень инфляции, налогообложение, платежеспособный спрос и многое др.

Таблица 14. Анализ целевых перспектив изменений - внутренние процессы.

 

Таблица 15.Анализ целевых перспектив изменений – обучение.

     В числе социокультурных тенденций, способных повлиять на цели изменений – демография, структура доходов и расходов, базовые ценности, мода, потребительские предпочтения и др.

Таблица 16.Проверка осуществимости целей изменений с помощью PEST-анализа.