Управление организационными изменениями

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Февраля 2011 в 13:52, курсовая работа

Описание работы

Цель курсовой работы: развитие и повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада.

Скачать архив (92.00 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Файлы: 1 файл

Управление организационными изменениями.doc

— 368.00 Кб (Скачать файл)

Основные виды деятельности данного предприятия:

1. Выездной туризм (групповые и индивидуальные туры на курорты, в

столицы Европы, на горнолыжные курорты, и по экзотичес ким

направлениям).

2. Спец.туры. Спортивные, религиозные, лечебные, бизнес, событийные.

3. Въездной туризм (отдых и экскурсионные программы по России, организация конференций).

4. Продажа и бронирование авиабилетов.

5. Продажа билетов на чартерные рейсы.

Таблица 2. Характеристика бизнес - портфеля турфирмы «Апельсин».

Наименование СЕБ	Характеристика СЕБ
Продажа билетов на чартерные рейсы	Продажа билетов на рейсы, которые выкуплены у авиакомпаний туроператорами
Спецтуры	Спортивные, религиозные, бизнес и событийные
Въездной туризм	Отдых и экскурсионные программы по России

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации.

2.2.1. Анализ отрасли и конкурентной среды.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.
Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Таблица 3. Анализ отрасли и конкурентной среды.

Наименование этапа анализа	Содержание
1.Основные экономические характеристики отрасли	Размеры рынка: небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов. Темпы роста рынка: быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм. Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка: высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие – сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков. Прибыльность отрасли: высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая – сокращению числа компаний на фирме. Цена – наиболее важный фактор для покупателей большое число покупателей покупают по наименьшим ценам. Требования к размерам необходимых капиталовложений: жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка. Быстрое обновление ассортимента продукции: укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.
2.Анализ конкурентной среды	Служащие отрасли: развитие степени занятости; развитие уровня организации; динамика ставок служащих. Предприятия-конкуренты: динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли. Поставщики: изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров. Борьба за клиентуру: демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации. Техника распределения рекламы: возможные инновации; совершенствование организации распределительной сети.
3. Движущие силы	Государственная политика: Эволюция отношений в отрасли: таможенная регламентация; Товары: возможные новации; развитие качества; развитие стандартизации; производство замещающих товаров.
4.Конкурентная позиция основных фирм	«Иркутсктурист» имеют наиболее сильные конкурентные позиции т.к. они на рынке туристических услуг находятся гораздо дольше. «БайкалТур» имеют наиболее слабые конкурентные позиции т.к. они на рынке совсем недавно.
5.Анализ конкурентов	Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.
6.Ключевые факторы успеха	Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.
7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность	Наличие замещающих продуктов; уровень зарплаты в турфирме выше, чем в среднем по району.

Таблица 4. Оценка конкурентных сил.

Наименование конкурентных сил	Оценка конкурентной силы	Орудия конкурентной борьбы
1.Производители аналогичной продукции	Сильная	динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли.
	Средняя
	слабая
2.Поставщики	Сильная	изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров.
	Средняя
	слабая
3.Покупатели	Сильная	демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации.
	Средняя
	слабая
4.Потенциальные производители аналогичной продукции	Сильная	уровень специализированности поставщика; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж.
	Средняя
	слабая
5.производители товаров - заменителей	Сильная	организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
	Средняя
	слабая

2.2.2. Анализ состояния организации.

Таблица 5.Анализ состояния организации.

Наименование этапа	Содержание
1.Стратегические показатели деятельности организации	Доля рынка турфирмы составляет около 20%.
2.Внутренний потенциал организации	На исследуемом предприятии организационная культура является слабым местом. Для руководства работники - это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое. Квалификация менеджеров среднего уровня имеет средний уровень
3.Ключевые факторы успеха организации	Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.
4. Выводы о положении организации по сравнению с конкурентами	В летний период увеличивается спрос на тур путевки предприятие не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется.
5.главные стратегические вопросы/ проблемы организации.	Кроме «Апельсин» на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели турпродукта, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Таблица 6. Оценка конкурентной силы организации.

Ключевые Факторы успеха	Вес фак-тора	Оценка конкурентной силы (шкала от 1 до 10)
		Организация		Конкурент 1		Конкурент 2
		Оценка	Взвешен-ная оценка	Оценка	Взвешен-ная оценка	Оценка	Взвешен-ная оценка
1.Качество характеристики товара	0,10	6	0,60	9	0,90	6	0,60
2.Имидж	0,15	9	1,35	9	1,35	8	1,2
3.Технологические навыки	0,10	6	0,60	5	0,50	2	0,20
4.Маркетинг	0,15	10	1,50	10	1,50	9	1,35
5.Обслуживание клиентов	0,50	8	4	7	3,5	6	3
6.Взвешенная общая оценка	1,00		8,05		7,75		6,35

Сравнение общих взвешенных оценок показывает что организация «Апельсин» занимает среднее положение, уступая «Иркутсктурист» на 1,0 балла и опережая «Байкал Тур» на 4,3 балла.

Таблица 7. Сильные и слабые стороны организации.

Сфера деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Технология предприятия отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня. В летний период увеличивается спрос на путевки, фирма не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется, поэтому на рынке возникает проблема.	Предприятие имеет сложности в техпроцессе с точки зрения зависимости от имеющегося оборудования при поломке какого-либо оборудования, (принтер) может остановиться весь техпроцесс предприятия.
Персонал	На предприятии четко распределены права и обязанности работников.	Менеджеров как показала практика, не хватает, а имеющиеся работники незаменимы и при неожиданном выбытия работника в случае болезни, командировки, отпуска страдает сбыт предприятия.
Инновационная деятельность	Телефон, Факс, Компьютер, Skype, icq, Принтер, сканер	зависимости от имеющегося оборудования
Финансы	Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику - задолженности по налогам практически не имеет.	Слабым местом финансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую.
Маркетинг	На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.	Ценовым лидером на рынке является турфирма «Иркутсктурист».
Менеджмент	Самоуважение внутри организации.	На исследуемом предприятии оргкультура является слабым местом. Для руководства работники - это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое.

Информация о работе Управление организационными изменениями