СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3

1.Теоретические аспекты организационных изменений в процессе реализации

стратегии………..…………………………………………………………………....4

1.1. Организационное  изменение и его предпосылки  .......... …………………….4

1.2. Фазы  и стратегия изменений ................. ……………………….……………..7

1.3. Преодоление  сопротивления изменениям ……………………………………9

2. Анализ управления организационными изменениями   в процессе

реализации  стратегии на примере ООО «АльпСтрой»……….. ………………..12

2.1. Краткая характеристика организации………………………………………..12

2.2 Реализация  стратегии в  ООО «АльпСтрой»…………………………………18

2.3. Рекомендации  по совершенствованию управления  организационными 

изменениями в процессе реализации стратегии………………………………….21

Выводы  и предложения……………………………………………………………24

Список  использованной литературы……………………………………………..26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Экономические причины, связанные с потенциальной  возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.

       Организационные причины. Здесь можно упомянуть  нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

       Личностные  причины, связанные преимущественно  с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий.

     Социально-политические причины характерны не только для  отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом.  Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях [17, С. 149].

       Таким образом, в менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений: образование и консультирование, участие и привлечение, помощь и поддержка, переговоры и соглашения и кооптация.  
 
 
 
 
 
 

2. Анализ управления  организационными изменениями   в процессе

реализации  стратегии на примере ООО «АльпСтрой» 

2.1. Краткая характеристика организации

      Общество  с ограниченной ответственностью «АльпСтрой», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Республики Татарстан.

      Полное  фирменное наименование Общества: на русском языке - Общество с ограниченной ответственностью «АльпСтрой»; на татарском языке - «АльпСтрой» чиклэнгэн жаваплылык жэмгыяте. Сокращенное фирменное наименование Общества: на русском языке - ООО «АльпСтрой»; на татарском языке - «АльпСтрой» ЧЖЖ.

      Общество  обязано уведомлять орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических  лиц об изменении своего почтового  адреса.

      Предметом деятельности Общества является: строительство жилых и торговых помещений.

      Целью деятельности Общества является извлечение прибыли,  удовлетворение  потребностей  населения  в  услугах,  оказываемых Обществом.

      В последующем другими Участниками  Общества могут стать юридические  лица и граждане Изменение состава Участников оформляется соответствующим изменением Устава.

       Наиболее  четко позволяет представить  внутреннюю структуру организации системный подход. Как любая сложная система, организация обладает входом и выходом, посредством которых осуществляется обмен с внешней средой. На вход организации поступают необходимые для ее деятельности ресурсы, к которым следует отнести материальные, финансовые, информационные, людские ресурсы. В ходе переработки и использования этих ресурсов реализуются основные цели организации, или ее предназначение. Например, рекламное агентство для своей успешной работы должно получить оборудование (компьютерную технику, множительное и офисное оборудование, кинотехнику и т.д.); иметь финансовые ресурсы для взаиморасчетов и оплаты труда работников; получить (или купить) информационные технологии и сведения о рынке рекламных услуг; нанять штат сотрудников, способных реализовать цели, стоящие перед организацией.

       В данном случае ООО «АльпСтрой» выступает как процессор, где к ресурсам прикладывается человеческий труд в соответствии с определенными технологиями, активно используются внутренние коммуникации. Переработанные ресурсы поступают на выход системы и передаются во внешнюю среду; в качестве одного из путей передачи ресурсов может быть выделена система сбыта готовой продукции.  Между входом и выходом системы (организации) должен постоянно поддерживаться баланс, а именно: ресурсы, потребляемые на входе, должны перетекать по мере их реализации внутри системы и приниматься внешней средой в виде, необходимом для осуществления адекватного обмена. При этом часть ресурсов остается внутри организации, где они исчезают в процессе потребления или накапливаются. Другая часть ресурсов должна найти определенную нишу во внешней среде, которая примет переработанные ресурсы (например, они должны быть проданы) в обмен на другие, подаваемые на вход системы. Для выживания организации и достижения ею своих целей такой замкнутый цикл должен осуществляться постоянно.

       Баланс  между входом и выходом ООО «АльпСтрой» может быть нарушен по крайней мере в двух случаях:

       1) если организация не в состоянии получать ресурсы на входе (срыв поставок, отсутствие денег, информации и т.д.), внутренние коммуникации истощаются, что приводит к напряженности в процессоре (при производстве основного продукта) и на выходе системы и, следовательно, к невозможности адаптации организации к внешней среде;

       2) если организация не в состоянии переработать ресурсы таким образом, чтобы они были приняты рыночным и институциональным внешним окружением (например, когда на выходе появляется неконкурентоспособная продукция деятельности организации), то ресурсы задерживаются внутри организации как системы, происходит затоваривание, следствием чего становится невозможность для организации реализовать свои цели.

      Анализ  организационной структуры ООО  «Альпстрой» подразумевает 4 класса участников.

      Выделяют  четыре класса участников – людей, имеющих отношение к функционированию процесса деятельности организации  и оказывающих влияние на его эффективность. 

      Потребители

      Потребители – это получатели и пользователи конечных продуктов и услуг, произведенных  в рамках деятельности ООО «АльпСтрой». В данном случае это юридические лица, инвесторы, которые являются для строительной фирмы заказчиками  жилых и нежилых помещений. ООО «Альпстрой» работает по заказам, как коммерческих организаций, так и городских (муниципальных), республиканских, федеральных органов власти.

      Поставщики 

      Поставщики  обеспечивают материалы и данные, поступающие на вход процесса. Поставщики заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях, 100 % приемке поставок, большей потребности и быстрой оплате.  Поставщики в основном  связаны со строительными материалами, специализированными механизмами и автоматизированными системами.

      Персонал

      Это ИТР, строители-рабочие строительной организации. В настоящее время (на 01.01.2010 г.) персонал составляет 155 человек, из которых 15 человек – ИТР: администрация – высшее руководство, мастера и бригадиры и т.д.

      Поставщики  ресурсов

      Поставщики ресурсов обеспечивают функционирование процесса необходимыми ресурсами: зданиями и сооружениями, оборудованием и машинами, а также трудом.  Это в основном агентство по отбору рабочего и административного персонала,  это рекламное агентство при ТВ «ЭФИР» и агентство «Ура»,  арендодатели  офисных помещений, в которых работает администрация ООО «АльпСтрой» и т.д.

       3. Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на различные компоненты организации нерыночными методами: прямое принуждение, контроль, давление, нерыночную поддержку (например, через создание имиджа) и др. Составляющие институционального уровня организации весьма разнообразны. В принципе любая общественная или государственная организация, социальный институт или социальное движение могут оказывать прямое или косвенное влияние на деятельность организации, но перечисленные ниже части институционального внешнего окружения оказывают наиболее значительное воздействие на деятельность организации:

1. контролирующие структуры, к которым относятся налоговые службы, суды, в том числе арбитражные, государственные комиссии и комитеты контроля, учреждения Министерства внутренних дел;
2. властные структуры, к которым относятся правительственные и муниципальные учреждения, реализующие исполнительные функции; они влияют на деятельность организации через конкретные властные решения, что может привести, в частности, к ликвидации организации и роспуску организационных структур;
3. законодательные государственные и местные учреждения (в России — Государственная Дума, местные законодательные собрания и пр.), которые, изменяя законодательство, могут блокировать некоторые действия организации или, наоборот, придать им максимальную эффективность;
4. охранные организации, которые включают в себя государственные и частные службы охраны учреждений и отдельных лиц;
5. общественные движения: за равноправие женщин, в защиту окружающей среды, ветеранов, реформаторские движения и т.д., которые, формируя группы давления во властных и законодательных органах, могут оказывать косвенное влияние на организацию;
6. средства массовой информации, которые своей деятельностью могут повлиять на все элементы внешней среды и прямо воздействовать на организацию путем создания (или разрушения) ее имиджа или паблисити (известности), содействуя рекламе продукта организации;
7. общественность — совокупность самых широких слоев общества, которые через общественное мнение могут повлиять на деятельность организации и принятие продукта организации внешней средой.

         4. Общий, или фоновый, уровень, который включает в себя:

1. технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации;
2. уровень накопленных знаний, выраженных в научных  работах и публикациях, использованных в конкретных методиках;
3. образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала;
4. степень развития социальных ценностей, символизирующая порядок в обществе и степень принятия культурных образцов;
5. уровень доминирующей культуры всего общества;
6. совокупность установок общественности в отношении потребления продуктов и возможности этого потребления;
7. степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов;

     примет  это во внимание и данный заказ  будет переделан. Большое внимание должно уделяться качеству обслуживания своих клиентов. Директор ООО «АльпСтрой» всегда настаивает на том, чтобы каждому заказчику или человеку, интересующемуся услугами фирмы, было уделено достаточное количество внимания, и чтобы всем клиентам было приятно работать с данной организацией.

     Качество – это второе основное условие завоевания фирмой конкурентного преимущества. Оно способно обеспечить выживаемость фирмы в условиях рынка, поскольку ведет к увеличению объемов выпуска, росту цен и, следовательно, росту выручки от реализации продукции. На достижение качества ООО «АльпСтрой» направлены усилия всех его работников. Значение повышения качества очень велико, но оно требует немалых затрат.

     Во-первых, необходима замена оборудования на более  новое и совершенное; во-вторых, нужно  стимулировать труд работников, чтобы  они стремились к созданию высококачественной продукции; также следует покупать материалы более высокого качества и, следовательно, более дорогостоящие. Но все эти затраты должны окупить себя благодаря полученной прибыли.

     Также для достижения конкурентного преимущества директор ООО «АльпСтрой» направляет усилия на развитие профессионализма своих работников. Профессионализм представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени. Профессионализм работников является одним из основных условий изготовления продукции высокого качества.