К технологическим факторам принадлежат развитие конкурентных технологий, финансирование исследований, замещающие технологии, информация, коммуникации. Проанализировав данные PEST-анализа в таблице 9, можно убедиться, что все перспективы осуществимы, небольшие проблемы макросреды заключаются в нестабильности экономики, вызванной мировым финансовым кризисом, последствия которого будут еще напоминать о себе.

     При сопоставлении всех данных, можно  увидеть, что все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их нужно учитывать при внедрении изменений. Таким образом, можно прийти к выводу, что изменения в организации целесообразны и осуществимы.

Планирование  изменений в ООО  «Апельсин»

     Прежде  чем приступить к планированию изменений выбираются ключевые показателя для оценки их эффективности. Они могут быть двух моделей CFS и KPI.

      KPI – ключевые показатели эффективности. CFS – характеризует внешнюю или  внутреннюю среду компании, а  KPI исчисляемый показатель с точки  зрения эффективности CFS. Во внутренней среде ООО «Апельсин» должны произойти изменения, влияющие на организацию производства и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций и выход на международный рынок. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности КРI изменений мы изберем: объем продаж в млн. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.

     После того, как определили цели изменений и подтвердили возможность их внедрения нужно произвести перевод целей изменения в задачи (модель МВО). Когда задачи сформированы, производится их перевод в управленческие технические задания (УТЗ). На основе полученных технических заданий составляется план изменений (по стратегическим инициативам).

     Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители.

     Проведение  изменений в ООО «Апельсин»

     На  основе теоретических и практических данных в компании ООО «Апельсин» была избрана модель интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. Тактика определяется как совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.

     После определения метода и тактики  изменений создаются структуры  и процедуры для проведения изменений. Для этого формируются координирующие группы качества (quality steering group QSG).

     Координирующие  группы качества (quality steering group QSG), были созданы в компании на различных уровнях: на уровне руководства и структурных подразделений .

     В группу качества на уровне компании вошли  члены совета директоров и топ-менеджеры. Именно эти группы в дальнейшем указали на проблемы, влиявшие на качество процесса улучшений.

     В координирующей группе качества на уровне руководства компании менеджером по TQM был назначен ведущий менеджер предприятия. Он принял решение о создании кружков улучшения, помимо официальных групп улучшения.

     Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их.

     При этом в процесс внедрения изменений  вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании, развить  свои творческие способности и эмоциональную привязанность к компании. Затем было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которые противоречат процессу внесения изменений.

     Первые шаги по внедрению изменений проводились согласовано, всеми сотрудниками компании сразу после утверждения их плана и эффект проверялся в кратчайшие сроки.

     Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Сотрудники, отвечающие за непосредственные изменения в технологическом процессе и маркетинговые инновации, прошли курсы повышения квалификации, посетили тренинги и семинары, а другие работники прошли общие тренинги, закрепившие навыки командной деятельности.

     Так была достигнута общность совершенствования, развития и обучения, что подтвердилось на практике в результате проверки внедрения изменений уже через полгода.

     Затем компания приступила к непосредственному  исполнению заданий изменений. В  первую очередь началось формирование культуры организации.

     Культура  организации это система эксплицитных (документально закрепленных) и имплицитных (неписанных) правил, идеология, базовая система моральных ценностей, которую исповедуют все сотрудники компании. Важно, чтобы каждый член был проникнут духом корпоративной культуры.

     Особое место занимает система стимулирования персонала ООО «Апельсин». Из нематериальных стимулов персонала, стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

     Поощрение (похвала) должно быть справедливым и  своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Поощряют на предприятии не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

     Наказание (выговор), как правило, делается лично, без свидетелей. Так же, как и при поощрении, обязательно присутствует «детализация» - что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание в компании - это инструментом развития, а не карательная санкция. Необходимый этап в наказании – поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что осуждается поступок, а не человек, что руководство верит в него самого и видит ресурсы для исправления ситуации.

     Компания  ООО «Апельсин» предполагает и впредь практиковать процесс непрерывного улучшения по схеме «Планирование – Эксперимент - Проверка-Внедрение изменений».

Заключение.

     Основные  изменения в организации обусловлены  реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

     По  способу введения изменений различают  реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при возникших  проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные  компании исповедают механический и  органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации. Организационные изменения также проводятся по Теории Е и Теории О.  Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

     Сами  методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и  перестановку кадров и мягкими. Альтернативой  эти методам служит интегральный метод управления изменениями организаций. В совокупности это предоставляет широкое поле деятельности для менеджеров.

     В первую очередь можно сделать  вывод о том, что в настоящее  время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция  ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы. Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведення изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает так же скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

     Так же необходимо почеркнуть то, что проведение изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений, представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения эффективности.

     Курсовая работа была посвящена теме внедрения изменений в организации на примере ООО «Апельсин». В задачи входило как теоретическое изучение темы изменений в организации, так и практическая разработка этапов внедрения изменений на предприятии (на основе модели TPS Рамперсада ).

     В результате были достигнуты перспективы - увеличен объем продаж и прибыль, улучшен показатель удовлетворенности потребителей и сотрудников, намечены перспективы для долгосрочной цели – выхода ООО «Апельсин» на международный рынок.

     Теперь  компания продолжает поддерживать процесс улучшений по модели TPS Рамперсада схеме «Планирование – Эксперимент - Проверка-Внедрение изменений».

     Следовательно, мы смогли доказать эффективность этой модели организационных изменений  и цели нашей работы достигнуты, а гипотеза доказана.

Список литературы.

1. Методические  рекомендации по реформе предприятий (организаций). Приложение к Приказу  Минэкономики России от 1 октября 1997 г.
2. Семенов В.Г. Психология управления. – М.: Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г.
3. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. - 2000.
4. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.
5. Рамперсад Хьюберт К. "Общее управление качеством: личностные и организационные изменения", Изд-во "Олимп-Бизнес", М., 2005 г.
6. Каплан, Нортон «Организация, ориентированная на стратегию» Перевод на русский язык: издательство «Олимп—Бизнес» в 2004 г.
7. Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации. – М: Олимп-Бизнес, 2005.
8. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2005.
9. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В., Проведение системных организационных изменений. Опубликован: Менеджмент в России и за рубежом №3, 2006.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2007.
11. Комплексный экономический анализ предприятия. Учебник для ВУЗов. – Спб.: Питер, 2007.
12. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности.– М.: Олимп-Бизнес, 2008.
13. Гринберг А.С., Король И.А., Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
14. Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура в схемах и таблицах. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004.
15. Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез- основа формирования корпоративной стратегии. – М., ЛКИ, 2008.
16. Котенева Е.Н. Управление затратами предприятия. – М.: Дашков И К, 2008
17. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
18. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2007.