К интегральным методам также принадлежит  универсальная система показателей  деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает  такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

Система TPS состоит из следующих  пяти элементов:

     1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Самоуправление, саморазвитие лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации.

     2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд и индивидуальных планов отдельных работников. Особое значение при этом придается развитию стратегии и средствам ее реализации.

     3. Всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement, TQM) - стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей.

     4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).

     5. Цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle). Этот процесс интуитивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех четырех перечисленных теориях менеджмента. Результатом применения этого процесса вместе с процессом сознательного обучения, или обучения в рамках образовательных программ, служит изменение индивидуального и коллективного поведения.

     После планирования названных выше шагов цикл повторяется сначала.

     Еще одним интегральным методом внедрения  изменений на предприятии, является система изменений в организации  называется системно-функциональным подходом к менеджменту (СФПМ).

     Системно-функциональный подход к анализу деятельности и управлению предприятием заключается в рассмотрении предприятия в качестве некоторой действующей системы, которая состоит из элементов, управляется, производит и имеет цель своего существования.

     Личные  задачи менеджера должны совпадать  с целями и миссией компании. Тогда он сможет рационально и эффективно планировать систему улучшений.

     При постановке целей компании используются SMART и SWOT анализы. Применяемый для  анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Сначала, с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее сильных и  слабых сторон, а также список угроз  и возможностей. После того, как  составлен конкретный список сильных  и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

     SMART-анализ  позволяет выбрать основную целевую  остановку компании. Он состоит  из семи последовательных процедур.

     Процедура 1: Описание предприятия или структурного подразделения и товаров, услуги (её особенности), которые предлагает оно на рынке.

     Процедура 2: Special. Требование учёта специфики, особенностей рынка, на котором предлагает данную услугу предприятие.

     Процедура 3: Relevant. Определение конкретного показателя в качестве главной целевой установки с учётом требования его уместности соответствия рынку, на котором предлагает свои товары и услуги предприятие.

     Процедура 4: Measure. Выбор единицы измерения показателя и формулы его расчёта.

     Процедура 5: Time. Определение прогнозного периода расчёта данного показателя, с учётом прежде всего, степени стабильности и предсказуемости развития внешней окружающей предприятие среды.

     Процедура 6. Achieve (Требование достижимости). Осуществляется расчёт выбранного показателя с учётом всех предыдущих критериев (требований), в т.ч. разбивки по годам (в случае 3-х и более лет).

     Процедура 7. Выводы и рекомендации. Оформляется главная целевая установка и закрепляется главный целевой показатель фирмы, рассчитываемый по выведенной формуле, определяется желаемая доля товаров на рынке.

     Также в качестве анализа внешней среды  применяется PEST-анализ – 

оценка  политических, технологических, социальных и экономических факторов которые  используются, чтобы оценить рынок, позиции компании, потенциал и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

1.4 Реактивное и проактивное управление изменениями

 

     Независимо  от типа изменений и метода их воплощения, они требуют контроля и управления.

     В общем смысле под изменениями  в организации имеется в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

     Рассматривая  изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Многочисленные исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

     Разница между реактивным и проактивным  управлением проблемами видна из названия. Цель первого – реагировать  на инциденты и не допускать их повторения. Цель второго – предотвращать их возникновение.

     Проактивное управление проблемами направлено на предотвращение инцидентов.

     Реактивные  компании проявляют свою активность как реакцию на те

или иные явления внешнего и внутреннего  характера (воздействия). Это ценное качество всего живого мира, позволяющее  его представителям бороться за существование.

     Однако  люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое прогнозирует (в результате наблюдений, измерений, анализа) возможные  воздействия и влияет на них и  на себя, упреждая их.

     Приставка «про-» чаще всего означает устремленность вперед (за исключением ненормативной лексики): прогресс, пролог, просвет и т.п.

     Характерные черты проактивной компании:

• ясные желания развиваться
• понятная долговременная цель
• миссия, объясняющая её роль в экономическом сообществе
• видение, ценности и руководящие принципы, определяющие её внутренние процессы и среду
• позитивное отношение к миру, людям, в том числе к своему персоналу
• гибкая система менеджмента, ориентированная на долговременную жизнь, здоровье компании, рост основных показателей, деятельности и стоимости компании
• свобода выбора и корпоративная воля
• страдание, нежелание мириться с негативными явлениями
• способность к самоизучению, самопознанию, самообучаемости
• корпоративная совокупная энергия
• корпоративная среда, ориентированная на самоизучение, самопознание и поддержку преобразований
• знание методов теории и практики преобразований
• наличие стратегии преобразований.

     При рассмотрении преобразования «обычной» компании в проактивную рассматриваются 5 аспектов:

1. биологическая модель компании как своеобразная популяция;
2. социальная модель компании;
3. экономическая модель;
4. эмоционально-психологическая модель;
5. энергетическая модель;

     Любая организация, состоящая из людей, обладает свойствами живого существа и в том  числе, способностью к росту и развитию.

     При этом рост и развитие идут под действием  двух основных сил - ускорения и торможения (ускорители и замедлители).

     Наличие замедлителей преобразований (это не всегда люди) обычно игнорируется реформаторами, зачастую вызывает их раздражение, хотя наличие замедлителей жизненно необходимо, а носители процессов замедления должны восприниматься с пониманием их роли, обеспечивающей равновесность преобразований.

     Главное свойство проактивной компании в  экономической сфере – прояснение соучастия всех работников в бизнесе, независимо от того, являются ли они акционерами, руководителями, служащими, рабочими.

     У каждого работника должна быть ясность  в понимании целей бизнеса, его  личной роли и его вознаграждении.

     Экономическая сторона в проактивной компании проявляется в:

• соучастии работников в планировании и целеполагании бизнеса;
• создании системы оплаты труда и материального стимулирования, прозрачно показывающей источники заработков и связь их с результатами бизнеса и соответствующими рисками.

2. Практическое применение методов изменений на примере туристической компании «Апельсин».

2.1. Характеристика организации.

     Турфирма  ООО «Апельсин» работает с 1996 года.  
Среди  клиентов - представительства иностранных компаний, посольства, иностранцы, работающие в Москве. «Апельсин» предлагает полный спектр туристических услуг по организации как деловых, так и частных поездок по всему миру. В 1997 году турфирма стала членом Международной ассоциации авиаперевозчиков IATA (International Air Transport Association), что подтвердило ее способность работать по международным стандартам.  
Один из основных видов деятельности - бронирование авиа - и железнодорожных билетов на внутренние и международные рейсы.  
«Апельсин» имеет аккредитацию в МИДе РФ, что позволяет предоставлять визовое обслуживание для иностранцев, желающих приехать в Россию. Она сотрудничает с ведущими туроператорами России, и организует групповые и индивидуальные поездки по стране.  
Являясь членами "Мальтийского клуба" она готова предложить  разнообразнейшие туроператорские программы по Мальте.  
Языковые программы в лучших школах Европы - еще одно направление нашей деятельности.