Управление межличностными конфликтами в организации

    Приведем пример подобной ситуации, произошедшей в ТЦСОН Советского района г. Минска. Заместитель директора решила посетить прием клиентов, проводимый специалистом по социальной работе и взглянуть на проделанную специалистом работу. По окончанию приема, Зам. директора отметила, что ей понравилась общая структура работы, а также указала на вполне очевидные и, достаточно грубые ошибки, допускаемые специалистом в течение всей беседы. Специалист по социальной работе восприняла, лишь похвалу, а неприятную для нее информацию, касающуюся каких-то сделанных ею ошибок, отфильтровала. Решив поднять себя в глазах своих коллег, она мигом разнесла сообщение по всему Центру, по поводу “замечательной структуры ее приема”. Передавая, друг другу из уст в уста, неадекватно воспринятую информацию, специалисты добрались и до дверей начальника, который, имея привычку все проверять, решил посетить “благополучный” прием уважаемого специалиста. Что, в конце концов, произошло, несложно догадаться. Неприятный инцидент, благодаря искаженной информации, породил конфликт между заместителем директора и директором, возбудил неприязнь заместителя к специалисту социальной работы, вызвал недоверие и антипатию многих коллег по отношению к сослуживцу. В результате данной конфликтной ситуации вышеперечисленные люди продемонстрировали следующее поведение:

1)У Заместителя реакцией на конфликт стало избегание, при котором она стремилась держаться на дистанции от специалиста, а наличие конфликта с начальством отрицала, считая, что разногласий нет, не возражая другой стороне и не настаивая на своем. 2) Специалист социальной работы выбрала другой стиль поведения, приспосабливаясь к сложившейся ситуации (приспособление). 3) Директор, пошел на уступку, в результате чего нашел компромисс с Заместителем. В данном примере причиной искажения информации стало желание специалиста социальной работы выставить себя в более благоприятном свете. В этом же примере мы можем видеть наличие горизонтального (конфликт между коллегами) и вертикальных конфликтов (заместитель директора и сам директор, заместитель директора и специалист социальной работы).

    Различия  в ценностях – также очень  распространенная причина конфликта в ТЦСОН. В Центре постоянно можно наблюдать такие различия в ценностях: одни считают важным творческую работу с инвалидами (клиентами ТЦСОН) в классах, которая впоследствии принесет свои плоды, другие полагают, что постоянные спектакли, творческие мероприятия поднимут статус ТЦСОН Советского района и сделают клиентов по - настоящему творческими, активными людьми. В результате различий в ценностях проявляется недостаточная мотивация в предложенной работе.

    Стрессовое  напряжение также выступает причиной для конфликта в организации: «специалист социальной работы», по своей натуре неуравновешенный человек, однажды после тяжелого трудового дня сорвала свою злость на невиновного молодого «сотрудника», что впоследствии привело к конфликту с начальством и с, давно готовыми атаковать специалиста, коллегами. Позднее сложившийся конфликт мешал успешной работе обоим преподавателям, так как творческая работа не исключает коллективного труда.

    В ТЦСОН так же, как и в других организациях возникают конфликтные ситуации при распределении премии. Каждый обычно думает, что его обошли и незаслуженно обделили.

    Таким образом, мы рассмотрели основные причины возникновения межличностных конфликтов в социальном учреждении на примере ТЦСОН Советского района г. Минска.

    Каждый  конфликт имеет также более или  менее четко выраженную структуру.  В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

    Вторым  элементом конфликта выступают  цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

    Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

    В любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

    Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры  конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную  ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

    Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

• стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;
• стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;
• стадию конфликтных действий;
• стадию снятия или разрешения конфликта.

    Можно выделить два основных типа ролей - правящих и управляющих. Правящие заинтересованы в сохранении своего положениям а управляющие - в перераспределении власти или авторитета. При определенных условиях осознание этой противоположности интересов возрастает и организация делится на две конфликтующие группы. Решение конфликта влечет за собой перераспределение власти. Но перераспределение власти узаконивает новые группы правящих и управляемых ролей, которые снова начинают конкурировать друг с другом. Таким образом, развитие организации - это цепь повторяющихся конфликтов по поводу отношений власти.

    Рис. 1 представляет модель конфликта как  процесса. Из нее видно, что существование  одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной  ситуации  в  процессе  управления.   Однако,  даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери  или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. 

Рис. 1. Модель конфликта как процесса. (М.Х.Мескон,  М.Альберт,  Ф.Хедоури.  Основы менеджмента. -2001. М: Дело, 2001. Стр.580) 
 

    Однако  во многих ситуациях человек будет  реагировать так, чтобы не дать другому  добиться желаемой цели. Настоящий  конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

    Таким образом, сущность конфликта определяется тем, что это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов на фоне конфликтной ситуации. Посредством конфликта могут реализоваться две функции - созидательная и разрушительная.

    Как у многих понятий  у конфликта  имеется множество определений  и толкований. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий  достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

    Очень важно определить причины конфликта, так как, зная причины возникновения того или иного конфликтного феномена, легче предпринять конкретные шаги по блокированию их действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.