Управление межличностными конфликтами в организации

1.2. Роль межличностных  конфликтов в деятельности  социальной организации.

    Конфликт  – это отсутствие согласия между  двумя или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или  группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

    Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной. В результате бытует мнение, что  конфликт – явление всегда не желательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Позиция современного управления заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив. Это делает процесс более эффективным, а также дает возможность выразить людям свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и социальных проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

      Таким образом, конфликт может  быть функциональным и вести  к повышению эффективности социального учреждения. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта являются столкновения личностей, однако на практике это оказывается совсем не так.

    В любой социальной системе конфликт желателен и конструктивен. Конструктивный конфликт наполняет отношения энергией. Если бы удалось предотвращать конфликты, отношения бы увяли и умерли. Разрушительные конфликты опасны для социальных систем, и следует стремиться к устранению негативных форм конфликта, которые свойственны многим учреждениям и организациям, в том числе и социальным. Межличностный конфликт возникает, когда существует несколько возможностей, но выбрать можно только одно; когда выявляется несовместимость установок, мотиваций, ценностей, в таком конфликте участвуют двое или  более человек.

    Конструктивный  конфликт может выявить разные подходы  к решению проблемы; прояснить  вопрос о распределении власти в  группе; повысить творческий потенциал  мозгового штурма; привлечь внимание к индивидуальному вкладу, а не к групповым решениям; вскрыть и сделать явными эмоциональные аргументы; дать эмоциональную разрядку за счет высвобождения старых конфликтов.

    Разрушительный  конфликт может помешать членам группы видеть задачу вообще; стать причиной раскола и поляризации группы; привести к замене основных целей второстепенными и надуманными; побудить человека к использованию самозащитного и блокирующего поведения; привести к распаду группы

    При анализе организации трудно понять, когда межличностный конфликт оказывается разрушительным. Порой крайне ожесточенные и разрушительные конфликты ведут к положительным результатам. Во всех обществах есть социальные механизмы снятия напряжения, например, такие как религиозные церемонии, праздники и ритуалы. Современные организации начинают осознавать, что им также нужно освобождаться от напряжений, что им нужны регулярные ситуации, когда можно было бы выплеснуть накопившуюся энергию.

    Большинство межличностных конфликтов возникает  из-за расхождения в целях, установках и чувствах. Чем ближе к сердцу воспринимаются эти цели, установки или чувства, тем труднее изменить настроение людей и разрешить конфликт. В основе большинства конфликтов лежат личные цели и установки, зачастую по поводу распределения власти, но они вовсе не всегда оказываются причинами конфликтов. Причиной утраты равновесия в группе могут стать разные формы поведения, ведущие к блокированию способности говорить. Следующие виды поведения оказываются не конструктивными, а разрушительными: ограничение информации; ложь; раскол; подавление эмоций; изменение темы.

    В то же самое время избыток сотрудничества и согласия может породить сахарную атмосферу, в которой выполнение задач оказывается второстепенным, а главным становиться удовольствие от взаимного общения.

    Большая часть конфликтов в организациях не являются открытыми. Их, как правило, пытаются не замечать. Выделяют следующие  типы конфликтов.

    1. Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку проявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что организационные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями, или являются ответом на рабочую перегрузку. Как правило, это связано с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

    2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может рассматриваться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить  друг с другом. Взгляды и цели таких людей различаются в корне.

    3. Конфликт между личностью и группой. Организационные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет побольше заработать, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое чрезмерное усердие как негативное поведение.

    Между отдельной личностью группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю или снизить производительность труда.

    4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между группами могут возникать такие конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениями в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. Штабной персонал, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараются сохранить информационную зависимость от их линейного персонала. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

    Функциональные  последствия конфликта:

- проблема  может быть решена таким путем,  который приемлем для всех  сторон, и в результате люди  будут чувствовать свою причастность  к решению этой проблемы;

- стороны  будут больше расположены к  сотрудничеству, а не к антагонизму  в будущих ситуациях, чреватых  конфликтом;

- конфликт  может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома  покорности, когда подчиненные не  высказывают идей, как они считают, противоречат идеям их руководителей;

- это  может улучшить качество процесса  принятия решений, так как дополнительные  идеи ведут к лучшему ее  пониманию, симптомы отделяются  от причин и разрабатываются  дополнительные альтернативы и  критерии их оценки;

- через  конфликт члены группы могут  проработать возможные проблемы  в исполнении еще до того, как  решение начнет выполняться.

    Дисфункциональные последствия конфликта:

- неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности;

- меньшая  степень сотрудничества в будущем;

- сильная  преданность своей группе и  больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации;

- представление  о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны  как об отрицательных;

- сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами;

- увеличение  враждебности между конфликтующими  сторонами по мере уменьшения  взаимодействия и общения;

- придание  большего значения победе, чем  решению реальной проблемы.

    В целом, с уверенностью можно сказать, что вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, в том числе и социальные, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.