Управленческое  решение по отбору претендентов на вакантные  должности в организации

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

     Введение

     1. СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ                                                                          

     1.1. Определение влияния стратегических  целей организации 

на отдельные  ее подразделения

     1.2. Определение будущих потребностей

     1.3. Учет имеющихся кадров при  определении числа необходимой  рабочей силы

     1.4. Методы прогнозирования кадровых  потребностей

     1.5.  Разработка конкретных планов

     2. ПРОЦЕСС ПОИСКА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА, МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ДАННОМ АНАЛИЗЕ

     2.1. Источники привлечения персонала

     2.2. Методы отбора персонала

     2.2.1. Традиционные методы отбора персонала

1. нетрадиционные методы отбора персонала

     3. Подбор, поиск  и организация управления трудового коллектива на примере ОАО «Альфа-Банк»

     Заключение

     Список  использованной литературы

 

 

     Введение

     В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

     Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно – обоснованных профессионально -квалифицированных требований к должностям.

     Актуальность  вопроса эффективного подбора персонала  не вызывает сомнений. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы его  подчиненные качественно и вовремя  выполняли все свои функции, были самомотивированны и заинтересованы достижении высоких результатов.

     Цель  работы – изучение и анализ процесса и технологий отбора и оценки кандидатов на вакантные должности, рассмотрение опыта решения задач качественного  комплектования кадрами организации  на примере ОАО «Альфа-Банк», а  именно операционного блока данной компании, предложение рекомендаций по разработке комплекса мероприятий  для оптимизации технологии отбора и найма персонала, а также  обеспечению полного состава кадров, для «бесперебойного» и наиболее эффективного использования потенциала фирмы.

     Задачи, которые ставятся при написании  курсовой работы:

     - изучить источники привлечения  персонала;

рассмотреть основные этапы построения системы  отбора кадров;

     -рассмотреть и усвоить стадии процесса кадрового планирования;

     - оценить и оперировать зарубежным опытом найма, оценки и отбора работников, и пути построения эффективной модели оценки кандидатов при приеме на работу;

     - изучить методы отбора персонала, как традиционные, так и нетрадиционные.

     Предметом исследования данной курсовой работы является система поиска, отбора и  оценки кандидатов при приеме на работу в ОАО «Альфа-Банк», и последующая адаптация кадрового состава.

     В ходе работы будет подробно исследована  существующая на предприятии система  поиска и подбора кандидатов, проанализирована текущее состояние дел в операционном блоке ОАО «Альфа-Банк», выявление  проблем и предложение путей  решения для решения кадровых вопросов в области подбора, адаптации  и удержании кадров, во благо развития организации.

 

1. СТАДИИ  ПРОЦЕССА  КАДРОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ.

     Процесс кадрового планирования состоит  из четырех базисных шагов:

      - определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

      - определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

      - определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

      - разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в   персонале.

     В отечественной литературе мне встретилась  немного усеченная трактовка  этапов кадрового планирования:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы по развитию персонала.

      Примем  за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового  планирования.    

      1.1. Определение влияния стратегических  целей организации на отдельные  ее подразделения.

     Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это  означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей  организации. Иными словами, специфические  исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации вцелом.

  Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

      Процесс установки целей начинается с  утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные  цели сформулированы на ее основе. Она  используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

      Каскадный подход, не есть форма «нисходящего» планирования, где цели переданы «вниз» более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

    Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

        На ранних стадиях отдел кадров  может влиять на установку  цели в плане  обеспечения  информацией относительно имеющихся  человеческих ресурсов. Ниже приведены  некоторые предложения для интегрирования  кадровых планов в стратегические  планы организации.

       Интегрирование  кадрового планирования в бизнес-план организации.David R. Legh администратор общего планирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что «для преуспевания кадрового планирования необходима интеграция его в стратегическое планирование».

       Некоторые из полученных Robbins & Mayer «уроков» в области кадрового планирования:

      1. Знание деловой стратегии. Верхнее  звено кадрового планирования  должно быть хорошо знакомо  с стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов непротиворечат деловой стратегии.

      2. Цикл бизнес-плана и кадровое  планирование должны быть синтегрированы. Robbins & Mayer находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

      3. Кадровое планирование должно быть общей целью. В Robbins & Mayer система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации. 

     1.2. Определение будущих потребностей.

      После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структупа фирмы определяют требуемое колическтво рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

      Разрабатывается как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным  должностям и специальностям. Чтобы  не определять потребность конкретно  по каждой узкой специализации, активно  используется группировка по различным  параметрам.

   Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь -сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели.

      И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места  и проведение собеседования с  теми работниками, которые сейчас выполняют  эту (или подобную) работу. Остановимся  на этих методах чуть подробнее.

      В ходе использования первого из вышеназваных методов (фотографии рабочего времи) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

     Другой  метод предусматривает сбор необходимой  информации путем собеседования  с работниками или  их непосредственноми руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

     Эти методы предоставляют реальную возможность  учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

     Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих. 

      1.3. Учет имеющихся кадров при  определении числа необходимой  рабочей силы.

     Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает  вид постоянного отслеживания, а  не переодических мероприятий (ответ на вопрос «Что есть?» всегда готов).

     На  этом этапе работа должна вестись  в трех направлениях:

     1. Оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

     2. Оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

     3. Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

     В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой  рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования  уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу  состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит  все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.