Управленческое консультирование совершенствования системы управления персоналом на примере ИП Уткин А.В.

      Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия  так и вне его.

         Исходной точкой отбора и найма персонала у ИП Уткин А.В. является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

         Заявка потребности  в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

         На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу  вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании ИП Уткин А.В.. Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

         В рекламном объявлении указывается наименование подразделения, должности (профессии), требуемый уровень образования и квалификации, опыт работы, ступень оплаты труда, процедура подачи анкеты.

         Если внутренняя реклама в течении трёх дней с  момента публикации не дала положительных  результатов, отдел по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.

         На всех кандидатов, желающих работать у ИП Уткин А.В. в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

         Кандидаты, которые  соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.

         Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному  руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная  должность, для ознакомления.

         Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае , если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

         После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

         После того как кандидата  утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор  визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

         - директором филиала;

         - начальником отдела  по управлению персоналом;

         - специалистом по  правовым вопросам.

         Трудовой договор  подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору ИП Уткин А.В.Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

         Прием на работу оформляется  приказов по предприятию.

         Вновь поступающий  работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

         Введение в должность  производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют  со всеми основными положениями ИП Уткин А.В.. К ним относятся:

         - краткое описание  организации, её структуры и  системы управления, история  ИП Уткин А.В.;

         - коллективный договор;

         - правила внутреннего  трудового распорядка;

         - положение о премировании  за основные результаты хозяйственной  деятельности. 
 
 
 

         Глава 3. Рекомендации по повышению  эффективности проведения управленческого консультирования у ИП Уткин А.В.

            3.1Описание исследования 

  Исследование  проводилось у ИП Уткин А.В.

  Предмет исследования – рабочие места  у ИП Уткин А.В.

  Цель  консалтинга – анализ и моделирование  рабочих мест у ИП Уткин А.В. От того, каким образом организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.

  Анализ  рабочих мест включал этап систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условий, в которых работа выполняется.

  Для получения информации, необходимой  для анализа рабочего места, использовались по отдельности или в сочетании  четыре метода:

  наблюдение;

  собеседование (интервью);

  анкеты;

  список  обязанностей работника.

  При любом из этих методов вначале  собирались данные о рабочем месте, а затем изучался сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие  задания, которые выполняет соответствующее  лицо. 

  3.2 Выводы по консалтингу 

  В результате проведения исследования появилась  возможность определить функциональные обязанности для каждого работника  организации и квалификационные требования к самим работникам. Анализ рабочих мест позволил наиболее эффективно организовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановку работников, рациональную нагрузку.

  В результате проведения исследования прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 10% и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря рациональному использованию рабочего времени).

  Анализ  рабочих мест тесно связан с разработкой  программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

  - подготовка описания рабочего  места (в полном виде оно  включает краткое изложение сути  рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, а также некоторые сведения об условия работы;

  - спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные  характеристики работника, необходимые  для выполнения данного процесса;

  - проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

  - подбор сотрудников и их прием  на работу: аналитическая информация  учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

  - оценка результативности труда  сравнением фактической и “плановой” производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать “приемлемый”, этичный уровень производительности труда для конкретно рабочего места;

  - подготовка кадров и совершенствование  квалификации. Информация, полученная  в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и повышения квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

  - планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает четкую и подробную информационную основу;

  - оплата труда. Заработная плата  обычно напрямую увязывается  с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

  - безопасность труда. Безопасность  рабочего процесса зависит от  правильного расположения рабочих  мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий. Что присуще данному рабочему процессу, и какого рода работники необходимы для его выполнения. Эта и подобная информация может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

  3.3 Рекомендации по  анализу эффективности и моделированию рабочих мест у ИП Уткин А.В.

  Первый  вариант решения проблемы подразумевает  разработку должностных инструкций на основе анализа работ.

  Второй  подход к разработке должностных  инструкций отражает нетрадиционный взгляд на проблему – должностная инструкция может служить реальным инструментом управления бизнесом только в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу. При разработке должностной инструкции, как одного из важнейших внутрифирменных организационных документов, можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит в реальном времени регламентировать деятельность работника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть представлена так:

-определение и конкретизация бизнес-процессов;

-чётко определить цель деятельности сотрудника;

-на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению;

-выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач;

-наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям;

-разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника в рамках конкретной должности;

-определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности;

-установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем.

  Деятельность  по разработке должностных инструкций должна начинаться с определения и конкретизации бизнес-процесса, частью которого является деятельность конкретного сотрудника организации. Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Только уточнив бизнес-процесс, возможно четко обозначить роль и место решаемых им задач в этом процессе.

  Для определения того, чем должен заниматься сотрудник в рамках должности, нужно  провести системный анализ его деятельности. Выделить главное – цель его деятельности. Сформулировать его шаги (задачи), связанные с достижением цели. Разбить решение задач на последовательность взаимосвязанных операций (обязанности). Сформулировать критерии оценки эффективности деятельности сотрудника в рамках заданного объема его работы. Чтобы иметь возможность оценивать качество полученного сотрудником организации результата, нужно создать шкалу оценки, разработать систему критериев эффективности деятельности. Адекватная отчетность сотрудника перед его непосредственным руководителем является важной частью системы управления в организации. Любая отчетность негативно воспринимается персоналом, поскольку каждый сотрудник видит в ней, прежде всего ущемление личной свободы. Однако, грамотная (по четким параметрам) составленная отчетность является не просто элементом связи между управленческими решениями и результатами их реального воплощения, но и одним из инструментов, позволяющих систематизировать деятельность персонала, приучить своих подчиненных структурировать свое рабочее время.