Управленческое консультирование совершенствования системы управления персоналом на примере ИП Уткин А.В.

  Консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось  в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучения трудовых движений и затрат времени, устранения отходов и снижения издержек производства.

  Всей  этой области дали название первоначально  “организация производства”. Практических работников, которых часто называли “экспертами по эффективности”, уважали за их целеустремленность, методический подход и получаемые результаты. Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь у рабочих и деятелей профсоюзов, так как они зачастую вели себя безжалостно. Но со временем появлялись новые области управления и, соответственно уменьшалась работа по организации производства и труда.

  Не  все проблемы фабрик и заводов, возможно, было решить с помощью организации  производства и экспертов по эффективности. Это привело к расширению интереса к другим аспектам организации бизнеса и к рождению новых областей консультирования. Одна из первых консультантских фирм современного типа была основана в Чикаго в 1914 г. Эдвином Бузом под названием “Служба деловых исследований” [21, c. 43].

  В 1920-е годы Э. Мэйо, проводивший Хоторнский эксперимент, дал импульс исследованиям  по консультированию в области, взаимоотношений  между членами коллектива. Начало важной консультативной работе по управлению людскими ресурсами и их мотивации положила М. Паркер Фоллет. Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден такими людьми, как англичанин Г. Уатхед, автор книги “Принципы торговли”, написанной в 1917 г. В 1920-е годы был основан ряд консультантских фирм.

  Консультирование  по вопросам финансов, включая финансирование предприятий и финансовый контроль за операциями, также стало быстро развиваться. Новые консультанты имели бухгалтерское образование и опыт работы с фирмами дипломированных частнопрактикующих бухгалтеров. Одним из них был Джеймс О. МакКинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза делового предприятия, который основал собственную консультантскую фирму в 1925 году.

  В 1920 - 1930-е гг. управленческое консультирование завоевало признание не только в  США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные промышленные корпорации.

  Консультанты  оставались неизвестными подавляющему большинству мелких и средних  фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от правительств: это стало началом консультирования для государственного сектора. Консультирование для правительств и армий сыграло важную роль во время Второй мировой войны. Соединенные Штаты поняли, что война - основная угроза управлению и что для победы на поле битвы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны.

  Кроме того, исследования операций и другие новые методы, применявшиеся вначале  в военных целях, быстро нашли  путь в управление компаниями и обществом, что изменило работу консультантов [28, c. 43].

  Послевоенное  строительство, быстрый рост деловой активности в сочетании с ускорением технологических изменений, быстрое развитие экономики некоторых стран, интернационализм промышленности, торговли и финансов в мире создали особенно благоприятные возможности и спрос на управленческое консультирование. 1950-1960 гг. - “золотые годы” консультирования - период, когда было основано большинство консультантских организаций, существующих в настоящее время, когда консультантский бизнес приобрел власть и техническую репутацию, которой он пользуется сейчас.

  В настоящее время управленческое консультирование превратилось в одну из наиболее эффективных форм бизнеса. На протяжении последних лет отрасль аудиторских и консультационных услуг была одной из наиболее динамично развивающихся в мировой экономике. Среднегодовой рост составлял более 10 %, а у ведущих компаний на рынке достигала 20%. 
 
 
 
 
 
 
 

  Глава 2. Анализ управленческого  консультирования ИП Уткин А.В. 

     Сфера деятельности: организация занимается торговлей.

     Виды  деятельности: предприятие включает в себя розничную продажу обоев  и различных инструментов для выполнения ремонтных работ.

     Цель  организации: получение прибыли.

     Сейчас  предприятие возглавляет человек  с высшим образованием, обладающий хорошими знаниями в области экономики. Пользуется уважением со стороны сотрудников и подчиненных, больше всего заинтересован в дальнейшей судьбе предприятия, отдавая предпочтение развитию магазина.

     Управление  персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

     Система управления персоналом обеспечивает непрерывное  совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной науки и наилучшего производственного опыта.

     Сущность  управления персоналом, включая наемных  работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается  в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.  

     2.1Анализ структуры службы управления персоналом организации ИП Уткин А.В.

     Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных  подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения  – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

     Основным  структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены  функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

     Система управления персоналом организации  – система, в которой реализуются  функции управления персоналом. Она  включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

     На  основе системы целей определяется состав функций управления, объекты  и носители этих функций в магазине «Эрисманн» представлены на следующей схеме: 
 
 

 

     

       
 
 
 

     Данная  система предполагает, что линейный руководитель получает необходимую  консультативную, методическую помощь со стороны специалистов по управлению персоналом.

     Основные  функции работы служб персонала:

     1. В выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители (менеджеры).

     У каждого линейного руководителя (менеджера) должна быть собственная  стратегия управления человеческими  ресурсами. В ее выработки им должны помогать работники службы управления персоналом, выступающие как советники, внутренние консультанты.

     2. Профессия работника службы персонала,  должность начальника этой службы  становится одной из важнейших  в организации, и ее уже не  может занимать любой дисциплинированный  специалист, например бывший военнослужащий, как не раз бывало в прошлом. Это должен быть высококвалифицированный специалист-профессионал, имеющий специальную подготовку.

     3. Ключевой характеристикой бизнеса  становится сегодня способность  к изменениям. Основным средством изменения и препятствием к изменениям являются люди. Поэтому важной задачей кадровой службы является управление изменениями. Для этого работники службы персонала должны быть высококвалифицированными специалистами, обладающие высоким уровнем образования, способностью к изменениям, иметь широкую квалификацию, обладать способностью переобучаться, определенным творческим потенциалом.

     4. Отдел персонала должен уметь  формировать небольшой, но динамичный  коллектив первоклассных специалистов  – космополитов с развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, способных работать в интернациональном коллективе и в разных странах. Необходимо уметь управлять многонациональном коллективе.

     5. Отдел персонала все в большей  степени должен уметь использовать  в трудовых отношениях социальное партнерство. Социальное партнерство является не только этическим принципом, но и организационным. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности всех групп организации и предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом.

     Партнерство и участие в управлении производством  улучшают психологический климат в  коллективе.

     6. Рекомендуется существенно изменить  принципы и систему мотивации как важнейшего фактора рационального использования и развития человеческих ресурсов.

     Наиболее  важными принципами мотивации сегодня  называют следующее:

• Создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
• Сохранение занятости;
• Равные возможности для занятости, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;
• Защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;
• тренинг;
• Справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

     7. Оплата труда должна возрастать  в ее переменной части: даже  краткосрочная эффективность труда  должна быть вознаграждена. 

     8. От повышения квалификации необходимо  переходить к развитию человеческих ресурсов.

     Цель  такого развития состоит в том, чтобы  обеспечить фирму хорошо подготовленными  и мотивированными работниками  в соответствии с ее целями и стратегией. Фирмам приходится все больше ресурсов тратить на переподготовку персонала, так как внешний рынок труда и система образования все меньше удовлетворяют потребности предприятий в кадрах. Этому также способствуют все более сокращающийся цикл товаров, услуг, их частое изменение.

     Многие  компании мира видят свое главное  орудие в конкурентной борьбе в развитии человеческих ресурсов.

     Главными  критериями повышения в должности  становятся широкая квалификация, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение формировать команду  и работать в ней, умение видеть картину  в целом и деловая этика.

     Чтобы изменить функции отдела персонала организации, целесообразно:

     а) принять новых специалистов в  отдел персонала;

     б) переобучить действующий персонал;

     в) обучить линейных руководителей  исполнению ими функций по управлению персоналом;

     г) пригласить внешних консультантов;

     д) ввести в штат внешних экспертов по управлению персоналом.

     Работниками отделов персонала сегодня необходимы: