Трудовая деятельность как объект мотивации

Особенность системы участия  в прибылях состоит в том, что  эффект от её применения сказывается  не сразу, а через несколько лет  после внедрения. Это можно объяснить  психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого  воздействия достигается с течением времени. В то же время система  участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники  обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет  недостаточно эффективной, если она  охватывает не весь персонал организации. Важной проблемой является также  распределение прибыли между  суммами, направляемыми на обеспечение  системы участия в прибылях и  на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение  между работниками, могут оказаться  недостаточными для того, чтобы они  чувствовали себя реально пользующимися  прибылью организации. Выплаты же больших  сумм сокращают расходы на развитие трудовой деятельности, что подрывает  перспективность развития организации  и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно  распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях. По своей сути система участия  в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с  собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем  достигнуть более высоких результатов  и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия  в прибылях организации является бонус наличностью или бонус  акциями. 

Бонус – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении  системы участия персонала в  прибыли прошлого года. Решающим для  определения его размера являются экономические итоги финансового  года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях  непропорциональна динамике прибыли  во избежание слишком больших  скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.  В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов, групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце  отчетного периода. Корпоративная  прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для  определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме  наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента  в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации. Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 - 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации. Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию  систем участия в капитале заключается  в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в  совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор  пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок  и реальной экономической базы для  совпадения долгосрочных интересов  работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют  право голоса при распределении  прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы  развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные  и морально - психологические.

Организационные способы  включают в себя, прежде всего, привлечение  работников к участию в делах  организации, которое предполагает, что им предоставляется право  голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы  приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность  в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально - психологические  методы стимулирования включают следующие  основные элементы:

создание условий, при  которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность  за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для  кого - то;

присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем рабочем  месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь  доказательства того, что он может  что - то сделать, причем это «что - то»  должно получить имя своего создателя, признание, которого может быть личным и публичным. Суть личного признания  состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных  докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство  по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения  оно ещё не получило. Публичное  признание знакомо нам намного  лучше.

К морально - психологическим  методам стимулирования относятся  высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой  и самоотверженный труд. Поэтому  любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации.

Морально стимулирует  атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и  терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны  руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть  ещё одну форму мотивации, которая  по существу объединяет в себе все  рассмотренные выше. Речь идёт о  продвижении в должности, которое  даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный  мотив), а также отражает признание  заслуг и авторитета личности путём  перевода в более высокую статусную  группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в  организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и  не все к этому стремятся, а  кроме всего прочего, продвижение  по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что  перечисленные организационные  и морально - психологические факторы  мотивируют неодинаково в зависимости  от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной  мере, поэтому удовлетворенность  работой падает. В заключении следует  отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через  понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает  его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную  систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование  людей.

Также необходимо знать, что  основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют  друг с другом, при использовании  стимулов должны учитываться потребности  и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным  и личностно значимым.

5. Инструменты мотивации

Мотивирующие воздействия  на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей  есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние  на трудовую мотивацию работников оказывают  следующие характеристики выполняемой  ими работы:

разнообразие навыков, необходимых  для выполнения работы;

законченность выполняемых  работником задач;

значимость, важность, ответственность  заданий;

самостоятельность, предоставляемая  исполнителю;

обратная связь.

Уровень разнообразия навыков  у работников сильно варьируется. У  сотрудников отделов, связанных  с документацией, финансами набор  знаний и применяемых навыков  очень обширен. В главном расчетно-кассовом центре и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции. Можно считать, что рабочие выполняют от начала до конца отдельные значимые элементы работы. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности  за выполняемую работу. Если работники  могут сами решать, что они будут  делать и как, то они ощущают большую  ответственность за результаты, как  хорошие, так и плохие. На предприятии  есть возможности для принятия самостоятельных  решений, не выходящих за пределы  нормы.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности  своей работы. Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов  своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией  о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание  того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Мотивация через постановку рабочих целей является важной частью философии управления в современных организациях. Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

Конкретность. Чем более  конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

Сложность - это та степень, в которой работник рассматривает  цели как трудные, перспективные  и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства  работников средняя, не бросающая вызов  его возможностям. Это связано  со спецификой работ: обслуживание машин  сложно только в связи с затратой физических сил. Сложность работы работников бухгалтерии, планово-экономического отдела и директора велика, поскольку  требует затрат умственных сил, а  доказано, что работа умственным трудом тяжелее.

Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает  цели и хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человек оповещается  о целях и задачах, которые  он должен будет выполнять. Поэтому  цели являются приемлемыми.

Активное участие в  постановке целей. Это позволяет  работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей  участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют  их. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют  порученную им работу. Если обратная связь  обеспечена хорошо, то информацию о  выполнении своей работы работники  получают сразу по результатам проделанных  операций. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия  конкретно, в цифрах.  На предприятии  так же широко используется система  материального стимулирования. Каждый руководитель хотел бы, чтобы его  подчиненные стремились к хорошей  работе с полной отдачей сил, чтобы  они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли  высокую активность при решении  проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.  Деньги являются достаточно сильным  мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.  Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его  детей), беспроцентные займы на покупку  дома или машины, оплату питания  или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь  в виду, что люди сильно различаются  по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому  виду стимулов. Кроме того, самой  большой проблемой в отношении  денежных поощрений является то, что  денежная мотивация по своей природе  является не насыщаемой, и человек  быстро привыкает к новому, более  высокому уровню оплаты. Тот уровень  оплаты, который еще вчера мотивировал  его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным  и теряет свою побудительную силу.