Трудовая деятельность как объект мотивации

Следующий этап - это потребность  в безопасности. Эти потребности  отражают желание сохранить уже  полученные награды и положение  и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В  организациях эти потребности имеют  форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие. Когда  достигнуто удовлетворение физиологических  потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность  в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём  сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной  совместной деятельности.  Потребности  в уважении могут принимать две  различные формы.

Первая - это потребность  в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно  связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и  зависимости.

Вторая форма - потребность  в уважении других людей. Эта потребность  связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В  любой организации награды, которые  могут удовлетворить потребность  в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и  продвижение по службе. Когда удовлетворены  потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются  реализовать весь свой потенциал, увеличить  свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении  является самой высокой из всех человеческих потребностей. Факт, что человеческие потребности можно расположить  в иерархическом порядке, имеет  важное значение.

 Во-первых, потребности  нижних уровней должны быть  удовлетворены в первую очередь,  только после этого можно обращаться  к потребностям более высоких  уровней.  Кроме этого, стоит  учесть, что потребности низших  уровней формируют тот фундамент,  на котором строятся потребности  высших уровней. Только в том  случае, если потребности низшего  уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться  успеха, мотивируя рабочих через  удовлетворение потребностей более  высокого уровня. Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.  Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.  Сложность также возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.

Одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.  Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.  Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности. Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

На практике выводы Герцберга привели к созданию программ «обогащения» труда, в которых давался подробный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих факторов, и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы. Несмотря на то, что основны6е положения теории Герцберга нашли широкое применение, в ее адрес раздавались и критические замечания. Отдельные авторы указывали на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Отсюда делался вывод: что может мотивировать одного человека, не может мотивировать другого, т.е. мотивировать разных людей будут разные факторы.  Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация носит вероятный характер и во многом зависит от сложившейся ситуации. Факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации.  Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.

Концепция Дэвида Мак Клеланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

Потребность в успехе лежит  в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.  Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также  находится между потребностями  в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым. То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.  Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

Так называемые институциональные  менеджеры, которые испытывают большую  потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля. Менеджеры, у которых потребность  во власти сильнее, чем потребность  в принадлежности, но которые более  открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры. Менеджеры, у которых потребность  в принадлежности сильнее потребности  во власти и которые также открыты  и социально активны. Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей  потребности во власти.  Работа Мак  Клеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак Клеландом.

Рассмотренные выше теории относятся к содержательным теориям  мотивации, в основе которых лежит  анализ потребностей и их влияние  на мотивы, побуждающие человека к  деятельности. В дальнейшем теории мотивации осуществлялось в направлении  изучения процесса мотивации и методов  мотивирования людей с целью  достижения желаемых результатов. Мотивационный  процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.  Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, получили название процессуальных теорий мотивации. Процессуальные теории мотивации не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата.

4. Модели мотивации

Система морального и материального  стимулирования труда в различных  компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие  повышение эффективности труда  и его качества. Все стимулы  условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве предприятий постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному вознаграждению относят:

заработную плату;

участие в распределении  прибыли;

премии;

участие в капитале.

Заработная плата - важнейшая  часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия  на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве  процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют  в распределении прибыли.

Участие в распределении  прибыли является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с  попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для  этого обосновалась возможность  выплат из прибыли или дохода предприятия  тем работникам, чей вклад в  формировании прибыли предприятия  был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия  в прибылях создает у работника  заинтересованность в эффективной  работе сегодняшнего дня, но не стимулирует  учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях  общей или балансовой прибыли, которые  отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит  эффективность реализации программ распределения прибыли :

кто должен принимать участие  в разработке и внедрении плана;

как распределится степень  участия в этих процессах между  руководством и рабочим персоналом;

какого размера подразделение  будет охвачено планом;

какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут  произойти только после успешного  решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению  прибыли может привести к фундаментальным  изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого  сотрудника организации. В этом моменте  и заложено основное стимулирующее  начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального  мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в  её экономическом успехе. Системы  участия в прибылях различаются  по показателям, условиям выплат, кругу  лиц, получающих эти выплаты. Эти  системы имеют свои особенности  в разных странах мира, что обусловлено  историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим  для всех является одно: раздел между  организацией и наемными работниками  дополнительной прибыли.