Трудовая деятельность как объект мотивации

В распоряжении руководства  есть достаточно широкий спектр средств  нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для  нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение: доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования :

Публичное признание успехов  сотрудников в работе, подтверждение  их ценности для компании различными доступными для руководства способами;

Внимание непосредственного  руководства ко мнению данных сотрудников посредством включения его в тактические и стратегические планы организации;

Включение сотрудников в  различные программы обучения и  повышения квалификации (как в  качестве слушателей, так и в качестве докладчиков);

Создать как можно более  «прозрачную» систему оценки и оплаты их труда;

Создание и присвоение работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании;

Наделение данных сотрудников  властными полномочиями при проведении непроизводственных мероприятий(проведение корпоративных праздников, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий и т.д.)

Учитывать представления  сотрудников о справедливости в  распределении обязанностей и в  методах вознаграждения. Важнейшей  составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности  работников своим трудом в организации  неизбежно приведет к повышению  их продуктивности. И хотя между  удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные  отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность  трудом действительно оказывает  положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность  работников своим трудом в организации  улучшает их отношение к работе и  к организации, способствует росту  уровня трудовой и исполнительской  дисциплины и как результат - производительность работников повышается.  Следует  также обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности  трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой  работы, тем слабее его связи с  компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской  дисциплины, в повышении склонности к прогулам. А если из организации  начнут увольняться лучшие работники  или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность  к оперативному реагированию на изменения  внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность  работников своей работой может  самым непосредственным образом  влиять на конкурентоспособность и  выживание организации.

Руководству организации  следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации  трудовой мотивации персонала. Реорганизация  работы, направленная на повышение  уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу  работника и на его отношение  к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

индивидуальные особенности  работников;

социальные характеристики рабочей ситуации;

условия работы;

управленческая практика;

политика в отношении  персонала.

Подробнее рассмотрим индивидуальные особенности работников, здесь большое  значение имеет возраст, образование, уверенность в себе. Более молодые  работники с большей готовностью  принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

Чем выше уверенность работника  в себе, тем больше он уверен в  том, что он может научиться более  сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация  получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ. Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Рабочая группа и тот мотивационный  климат, который сложился в ней, оказывают  значительное влияние на трудовую мотивацию  ее членов. Поскольку большинство  людей стремятся к тому, чтобы  иметь хорошие дружеские отношения  с товарищами по работе, то они стараются  вести себя в соответствии с нормами  и ценностями, принятыми в их рабочей  группе. Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Сложившая в организации  практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и  развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание  работника длительно работать в  организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Один из подходов к реорганизации  труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

Обогащение труда - это  практика предоставления работникам возможности  иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю. Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

Значительные трудности, мешающие использовать обогащение труда  для воздействия на трудовую мотивацию  работников, связаны с теми индивидуальными  характеристиками (особенностями), которые  определяют восприимчивость или  невосприимчивость людей к различным  аспектам обогащения труда.

Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно  является результатом содержания труда  или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений  с коллегами. Встает вопрос: какие работники реагируют более позитивно на обогащение работы? Одно из исследований показало, что это люди с высокой потребностью в достижении, поскольку обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых успех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения. Для некоторых работников обогащение труда может не представлять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа может быть неприятной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокращение социальных контактов, снижение возможности общения, то это может быть совершенно неприемлемо для них.

Введение программ обогащения труда может иметь негативное влияние на многих работников, вызывая  у них страх неудачи из-за возросшей  сложности и ответственности  выполняемой работы и нежелание  зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда  предполагает большую степень кооперации. Для многих работников низкая ответственность, защищенность и относительная независимость  более важны, чем возможность  расширения прав и возможность роста  при обогащенном труде. Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные. Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат и работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Процессуальные  теории мотивации.

Большинство современных  процессуальных теорий мотивации рассматривают  мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации  впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

Ожидания в отношении  «затраты труда - результатов» (З-Р) - это  соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

Ожидания в отношении  «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти  ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов;

Фактор, определяющий мотивацию  в теории ожидания - ценность полученного  поощрения или вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом  теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами. Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства не востребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров. Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим. Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.

Менеджеры должны усилить  мотивационный потенциал самой  работы, которую они предлагают своим  подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты. Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории.

 Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки: