Теоретические аспекты проектирования организационных структур управления

 

За исследуемый период предприятие выполняет работы полностью, без существенных отклонений, то есть фактические показатели соответствуют плановым. С 2011 г. новым видом услуг, оказываемых предприятиям, являются автомобильные, которые наряду с прямыми договорами являются наиболее прибыльным видом деятельности на данный период времени. Наибольший объем работ наблюдается в базисном периоде и составляет 20615,30 тыс.р., основные места в структуре удельных весов принадлежат ремонту мостов – 41,50 %. и содержанию автомобильных дорог – 36,37 %. В 2011 г. наблюдается снижение  объемов до 12224,90 тыс.р. по причине сокращения объемов ремонтных работ. В отчетном периоде ведущее место принадлежит деятельности по содержанию дорог – 7864,3 тыс.р., что в процентном соотношении составляет 52,14.  В целом наблюдается сокращение объемов работ по отдельным видам деятельности. 

В таблице 3 рассмотрим результаты финансовой деятельности предприятия.

 

Таблица 3 - Финансовые результаты предприятия

№ п/п	Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста
	А	1	2	3	4
1	Выручка (нетто)	12957	14838	20688	160
2	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	11256	13867	19075	170
3	Валовая прибыль	1701	971	1613	95
4	Коммерческие расходы	-	-	-
5	Управленческие расходы	-	-	-
6	Прибыль (убыток) от продаж	1701	971	1613	95
7	Проценты к получению	29	19	-	-
8	Прочие доходы	195	212	59	30
9	Прочие расходы	532	399	500	94
10	Прибыль (убыток) до налогообложения	-	-	1172	-
11	Текущий налог на прибыль	-	-	-	-
12	Чистая прибыль (убыток)	1378	533	655	48

 

В отчетном году предприятие выполнило намеченные планы. Всего выполнено объемов на 20688 тыс. р., что превышает показатель 2010 г. на 60 %.

 Выполнение по заказам  Главного управления автомобильных  дорог Курганской области составило 14408 тыс.р. Наряду с этим предприятие выполнило объемы работ по внешним заказам на сумму 430 тыс.р.

Общая стоимость активов ОАО «Притобольное ДРСП» по состоянию на начало и конец отчетного периода составляет соответственно 10861 и 11066 тыс. р., то есть активы выросли на 205 тыс.р. Такое изменение можно охарактеризовать как положительное. В структуре активов также произошло изменение, так уменьшилась доля внеоборотных активов на 1,4 %, а доля оборотных активов соответственно увеличилась на 1,0 %.

Увеличение оборотных активов произошло за счет приобретения строительных материалов, а также увеличения дебиторской задолженности.

ОАО «Притобольное ДРСП» обладает абсолютной независимостью финансового состояния как на начало, так и на конец 2012 г. наблюдается излишек всех источников формирования запасов с дальнейшей положительной тенденцией, у нашего предприятия в ближайшее будущее не возникнут проблемы с приобретением запасов и расчетами по приобретаемым материалам и сырью.

 

2.2 Анализ организационно-управленческой  структуры

Не смотря на сложную и не совершенную организацию системы обслуживания населения, организационная структура и  структура управления предприятием достаточно проста. Производственные подразделения организации составляют его организационную структуру, которая представлена на рисунке 5.

 

      

 

 

 

 

Рисунок 5 – Организационная структура предприятия

 

Организационная структура организации представляет собой совокупность подразделений и служб основного, назначения.  Из рисунка видно, что структура включает в себя обособленные друг от друга подразделения, взаимодействующие между собой на основе разделения труда.

Общая структура управления предприятием, состоящая из звеньев и подразделений, отражает уровень полномочий и обеспечивает контроль и координацию деятельности хозяйствующего субъекта. Структура управления – это соподчинение одного должностного лица другому или одного органа управления по отношению к другому органу управления. Структура управления представлена на рисунке 6.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Структура управления

 

Структура управления предприятия ОАО «Притобольное ДРСП» является линейно-функциональной. При данном типе структуры предприятия  линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений.

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Учет хозяйственных операций предприятия ведется  бухгалтерской службой. Она организована следующим образом: пять работников бухгалтерии занимают различные должности и выполняют соответственно возложенные на них полномочия  (главный бухгалтер, бухгалтер второй категории, бухгалтер по заработной плате, бухгалтер материального стола и бухгалтер-кассир).

Бухгалтер второй категории уполномочен заниматься обработкой банковских документов, материальных отчетов, вести книгу продаж, выписывать счета-фактуры и прочее. Бухгалтер – кассир ведет учет кассовых операций; учет расчетов с подотчетными лицами, с поставщиками, учет основных средств  предприятия, занимается составлением книги покупок.

Экономист предприятия осуществляет контроль за выполнением месячных и годовых заданий по объему работ, занимается организацией анализа производственно – финансовой деятельности. В обязанности так же входит подготовка необходимых материалов о работе подразделений и предприятия в целом, участие в составление годового отчета, в обработке бухгалтерских первичных и сводных документов, составлении производственных отчетов по подразделениям. Важной функцией, выполняемой экономистом, является оперативное планирование, поскольку с его помощью согласуется последовательность выполнения работ. Также экономист занимается  управлением текущей деятельности в течение короткого периода времени, выявлением отклонений фактических показателей от плановых, контролем полученных результатов и корректировкой планов.

Работой с персоналом занимается инспектор по кадрам, он же занимает должность секретаря.

Инспектор по кадрам ведет учет личного состава предприятия, его подразделений, установленную документацию по кадрам и подчиняется генеральному директору, в его обязанности входит:

- оформление приема, перевода  и увольнения работников в  соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами  генерального директора общества;

- изучение движения и  причины текучести кадров, участие  в разработке мероприятий по  их устранению;

- осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка и так далее.

На основании рисунка 6 можно сделать следующий вывод: связь между  директором, главным бухгалтером, главным инженером, а также другими начальниками и их подчиненными – прямая, но в то же время, в целях достижения производственных целей и задач, всех сотрудников «Притобольного ДРСП» объединяет функциональная связь.

В таблице 4 приведены слабые и сильные стороны используемой линейно-функциональной организационной структуры ОАО «Притобольное ДРСП»

 

Таблица 4 - Сильные и слабые стороны организационной структуры

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
	А	Б
1	Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей	Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах
	А	Б
2	Оперативность принятия и реализация управленческих решений	Отсутствие функции контроля на предприятии
4		Возможность излишней жесткости в управлении
5		Ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства

 

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Организационная структура управления ОАО «Притобольное ДРСП» характеризуется:

- четким разделением труда (квалифицированные специалисты  в каждой области);

- высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

- наличием стандартов  и правил;

-осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

 

2.3 Мероприятия по совершенствованию  организационной структуры ОАО  «Притобольное ДРСП»

Действующая организационная структура в ОАО "Притобольное ДРСП" - линейно-функциональная. Она подходит для таких небольших предприятий, как ОАО "Притобольное ДРСП", так как некоторые недостатки линейно-функциональных структур на небольших предприятиях отсутствуют. Например, наличие многоуровневой структуры управления. На малых предприятиях существует 1-2 уровня управления, в связи с чем скорость обмена информацией, принятия управленческих решений выше, чем на больших предприятиях с многоуровневой линейно-функциональной структурой управления. В этом случае на малых предприятиях она более эффективна.

Однако структура управления в ОАО "Притобольное ДРСП" имеет также и ряд недостатков, которые необходимо устранить.

Так, в данной организационной структуре отсутствует подразделение, отвечающее за работу с кадрами. Что усложняет процедуру найма работников и дальнейшего их работы на предприятии.

Работоспособность организационной структуры управления ОАО "Притобольное ДРСП" является недостаточной в современных условиях и требует совершенствования.

Кадровая работа отнимает достаточно много времени секретаря. Поэтому необходимо создание специального подразделения по работе с персоналом. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия и занятых на нем кадров.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.