Теоретические аспекты проектирования организационных структур управления

На рисунке 2 показан пример функциональной организационной структуры.

 

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура

 

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования  работ;

- укрепление вертикальных  связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность  специалистов, отвечающих за выполнение  конкретных функций.

К недостаткам:

- неоднозначное распределение  ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура  принятия решений;

- возникновение конфликтов  из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный  руководитель ставит свои вопросы на первое место[6].

Линейно-функциональная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными  уровнями управления (штабы руководства);

- находиться в нескольких  уровнях управления;

- образовывать штабную  иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- возможность получить  высокую степень профессиональной  специализации сотрудников;

- точно определить места  и необходимые ресурсы (особенно  кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию  процесса.

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное  согласование;

- с трудом реагирует  на изменение.

 Дивизиональные структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций[10].

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями.

На рисунке 3 показан пример дивизиональной структуры управления.

 

Рисунок 3 - Дивизиональная структура управления

 

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли[4].

Ко второму типу организационных структур относится матричная, проектная, бригадная структуры. Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления[10].

Матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению.

В   соответствии  с программно-целевой   структурой  (по горизонтали) 

организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

На рисунке 4 показан пример матричной структуры управления.

 

Рисунок 4 - Матричная структура управления

 

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение  руководителя программы (проекта), его  заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой  программы;

-  определение и назначение  ответственных исполнителей в  каждом специализированном подразделении;

-  организация специальной  службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской     компании   специальные   целевые  подразделения,  объединяющие    ведущих

специалистов для совместной разработки основных идей программы.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями[4].

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной структуры управления:

- значительная активизация  деятельности руководителей и  работников управленческого аппарата  за счет формирования программных  подразделений активно взаимодействующих     с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- разделение функций управления  между руководителями, ответственными  за обеспечение высоких конечных  результатов (руководители проектных  и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными  за обеспечение наиболее полного  использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно  контролируют работы по составлению  оперативных производственных планов

и их выполнению;

- вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов  в сферу активной творческой  деятельности по ускоренному  техническому совершенствованию  производства.

Матричная структура позволяет:

- сокращать нагрузки на  руководителей высшего уровня  управления путём передачи полномочий  принятия решений на средний  уровень управления при сохранении  единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- обеспечивать гибкость  и оперативность маневрирования  ресурсами при выполнении нескольких  программ в рамках одной фирмы;

- ликвидировать промежуточные  структурные звенья при оперативном  управлении программами;

- усилить личную ответственность  руководителя как за программу  в целом, так и за её элементы;

- организовать четкое  взаимодействие на базе перераспределения  задач в системе управления;

- применять современные  методы управления;

- решать такие задачи, как сокращение сроков создания  новой техники и технологии, уменьшение  стоимости работ, улучшение качества  создаваемых технических систем, где сама специфика производства  требует быстрого совершенствования  выпускаемой продукции и технологии  её производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие, прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств[7].

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что  позволяет выбирать  наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели[5].

 

1.3 Проектирование организационной структуры

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

- анализ организационной структуры;

- проектирование;

- оценка эффективности;

Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

- принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления - перегруппировка  подразделений, изменение взаимосвязей  между ними, распределение полномочий  и ответственности, выделение в  самостоятельные структуры каких-то  звеньев, изменение характера межфирменных  связей, создание в аппарате управления  необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления - усиление  стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды.

Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы: