Стратегия развития типографии ОАНО «Волжский университет им. В.Н. Татищева» (институт)

     Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля продукции, а также характера  и сущности реализуемых стратегий.

     Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

     Сильные стороны отрасли  и сильные стороны  фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей,   порождаемых  их  лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

     Слабые  фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые  могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они  должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения

     Цели  фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

     Интересы  и отношение высшего  руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антисимпатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

     Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

     Квалификация  работников, так же, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

     Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

     Степень   зависимости   от   внешней   среды   оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

     Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка  выбранной стратегии

     Оценка  выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям,

     Соответствие  выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

     Соответствие   выбранной   стратегии   потенциалу   и  возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

     Приемлемость  риска, заложенного  в стратегии. Оценка оправданности   риска   проводится   по   трем   направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

2.4 Реализация стратегии, контроль за выполнением

и ее оценка 

     Реализация  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит предприятие к достижению поставленных целей. 

     Эта реализация осуществляется через разработку планов, программ, процедур – это технология выполнения бюджетов, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

     Основные  составляющие успешного  выполнения стратегии:

     1. Цели, стратегии и планы доводятся до работников, чтобы достичь понимания, вовлечь их в процесс реализации.

     2. Руководство своевременно обеспечивает всеми необходимыми для выполнения стратегии ресурсами.

     3. В процессе выполнения стратегии каждый уровень менеджмента решает свои задачи.

     4. Результаты реализации стратегии оцениваются с помощью системы обратной связи, в ходе которой может происходить корректировка планов.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть

3. Разработка стратегии  развития типографии  ОАНО «Волжский  университет им. В.Н. Татищева»

3.1 Определение миссии  и построение «дерева  целей» 

     На  данный момент миссия типографии университета – «Обеспечение типографической и полиграфической продукцией внутренних и внешних потребителей».

     К данной миссии типографии очень сложно сделать «дерево целей», так как в настоящее время типография не используется, как рентабельное производство. В данный момент ее деятельность больше направлена на удовлетворение нужд самого университета и не в полной мере окупает те затраты, которые несет университет по ее содержанию.

     Поэтому мы построим «дерево целей» для той  миссии, которую предлагаем для типографии в перспективе ее развития. 

     Миссия к которой надо стремиться – «Обеспечение высококачественной и конкурентоспособной типографической и полиграфической продукцией внутренних потребителей университета и потребителей рынка города».

     Дерево  целей типографии ВУиТ представлено на схеме 3.1.1.  

     Для того, чтобы определить наличие существующей стратегии, предложить рекомендации по разработке, развитию или замене на другую стратегию типографии университета необходимо сначала провести  анализ внешней среды и внутренней среды путем SWOT-анализа. Оценка всех показателей даст нам возможность оценить альтернативы, стоящие перед нами.  
 
 
 
 

     Схема 3.1.1

 

 

 
 

 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Схема 3.1.1 «Дерево целей» типографии ОАНО «Волжский  университет им. В.Н. Татищева» 

3.2 Анализ внешней  среды типографии 

     Типография  ОАНО «Волжский университет им. В.Н. Татищева» не работает на рынке типографической продукции, как другие типографии. Ее продукция не продается в книжных магазинах.

     Основными потребителями продукции типографии являются другие университеты области, услугами типографии пользуются сотрудники университета, студенты, аспиранты. Большой  объем выпускаемых работ идет в библиотеку университета. Идет активное сотрудничество с университетами Казани. В этой связи ответить на такие вопросы как емкость рынка, его сегменты, доли рынка, на котором работает наша типография затруднительно.

     Но  я бы хотела для оценки конкурентоспособности продукции типографии ОАНО «Волжский университет им. В.Н. Татищева» сравнить ее с продукцией типографии Тольяттинского Государственного университета. Это обусловлено тем, что наш университет и ТГУ находятся в непосредственной территориальной близости с друг другом и конкурируют между собой очень давно.

     Для оценки конкурентоспособности продукции  возьмем такие показатели, как  технические и потребительские  свойства, экономические параметры  и коммерческие характеристики. Возьмем за основу 5-ти бальную систему оценки параметра товара.

     Таблица 3.3.1

Оценка  конкурентоспособности  товара