Стратегия развития типографии ОАНО «Волжский университет им. В.Н. Татищева» (институт)

       
 

2. Стратегическое планирование и разработка стратегии организации   

        Стратегическое  планирование  само  по  себе  не  гарантирует  успеха. Фирма  может  потерпеть  неудачу  из-за  ошибок  в организации, мотивации  и контроле.  Тем не  менее, формальное  планирование  может создать ряд важных  и часто  существенных  благоприятных  факторов  для  организации.  Стратегическое  планирование  дает  средство  создания  плана  на  длительный  срок, основу  для принятия  решений, знание  того, чего  организация  хочет  достичь, и помогает  выбрать наиболее  подходящие  пути  действий.  Принимая  обоснованные  и систематизированные  плановые  решения, руководство снижает риск  принятия  неправильного  решения.  Учитывая  вышеизложенное, можно  заключить, что планирование  помогает  создать единство  общей  цели  внутри  организации.

     Процесс  стратегического  планирования  можно  представить  в  виде  схемы:

     Схема 2.1

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2.1. Процесс стратегического планирования 

     Так как мы уже рассмотрели первые два этапа, то остановимся на следующих:  

2.1 Оценка и анализ  внешней среды 

     Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

     Внешнюю среду подразделяют на макро- и микро- среду.

     Сущность  анализа состояния внешней среды  и деятельности предприятия - в систематическом  изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. 

     При анализе состояния внешней среды  особое внимание уделяется анализу  рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов  строится по такой же схеме, как и  собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.

     В практике используют разные виды анализа  и его комбинации. Так, различают  анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

     На  практике сформировались специфические  методы анализа, объектами которых  могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли.

     К наиболее популярным методам анализа  относятся:

     1. Функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции.

     2. Бенчмаркинг.  Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. При этом анализе происходит сравнение "лучших из лучших" в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа.

     3. Анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.

     4. Классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.

     5. Сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

     Количественный  анализ состояния внешней среды  базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков.

     Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно. Альтернативы, появляющиеся в ходе анализа, позволяют спрогнозировать  сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для компании условия.

     Под взаимосвязанностью факторов внешней  среды понимается уровень силы, с  которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему: 

     Схема 2.1.1

    

    

    

    

      

    

    

    

    

    

    

    

      

Рис. 2.1.1 Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию 

     Если  говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена  реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

     Внешняя среда не постоянна, в ней все  время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

2.2 Оценка и анализ  внутренней среды

     Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

       При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

1. конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
2. разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
3. рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
4. рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
6. эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
7. прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

       Анализ финансового состояния  может принести пользу фирме  - выявить уже имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

       Весьма важным для длительного  выживания фирмы является непрерывный  анализ управления операциями. В  ходе обследования сильных и  слабых сторон функции управления  операциями следует обратить  внимание на следующие вопросы:

      1. Может ли фирма продавать  товары или услуги по более  низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

      2. Какой доступ фирма имеет  к новым материалам? На скольких  поставщиков она завязана?

      3. Какое оборудование на фирме?

      4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

      5. Подвержена ли продукция фирмы  сезонным колебаниям спроса? Если  так, то как можно исправить существующую ситуацию?

      6. Может ли фирма обслуживать  те рынки, которые не могут  обслужить ее конкуренты?

      7. Обладает ли фирма эффективной  и результативной системой контроля  качества? Насколько эффективно  спланирован и спроецирован процесс производства?

       Истоки большинства проблем в  организации кроются в человеческих  ресурсах. Здесь необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность  и подготовка руководства, систему  вознаграждений, преемственность руководящих  должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

       Культура фирмы (атмосфера или  климат в организации) используется  для привлечения работников отдельных  типов и для стимулирования  определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

       Приведя внутренние силы и  слабости в соответствие с  внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

     Для данного анализа необходимо использовать метод SWOT-анализ. В русском переводе означающий: Сильные и Слабые стороны. Возможности и Угрозы. На основе результатов SWOT-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, нейтрализуют ее слабые стороны и блокируют или уменьшают действия угроз.

     После оценки сильных и слабых сторон организации  и возможностей и угроз внешней среды вырабатываются альтернативы. На практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала и т.п.

2.3 Выбор и оценка стратегии