Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Января 2011 в 20:29, практическая работа
Задание №1. Изучить потенциал предприятия. Определить оперативное и стратегическое положение ООО «Спецметаллокомплект».
Задание 2. По прилагаемым формам провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Спецметаллокомплект» по методике СТЭП.
Задание 3. Оценить стратегическое состояние ООО «Спецметаллокомплект» методом «SWOT»-анализа.
1. Задание №1 3 стр.
2. Задание №2 9 стр.
3. Задание №3 14 стр.
4. Задание №4 17 стр.
При этом создаются следующие парные цепочки:
1.
Стабильная экономическая
2.
Нет доминирующих фирм –
3. Высокие барьеры для входа новых конкурентов – состояние собственных и заемных средств.
4. Поставщики не диктуют свои условия – налаженная система снабжения и сбыта.
То есть вероятность использования возможностей у ООО «Спецметаллокомплект» высокая, при этом вероятность реализации угроз средняя и возможные последствия – тяжелое состояние.
Задание 4. Выбрать и обосновать стратегию предприятия для каждой из четырех стратегических единиц бизнеса, используя матрицу Мак-Кинз.
Привлекательность отрасли.
Высокая
|
С
И Л А Б И З Н Е С А |
Большая | Инвестиции и рост | Выборочный рост | Господствовать/отсрочить |
| Средняя | Выборочный рост | Зарабатывать/ защищаться | Снятие урожая, уход | |
| Малая | Зарабатывать/ защищаться | Снятие урожая, уход | Снятие урожая, уход |
Рис. 5. Положение
СЕБ ООО «Спецеталлокомплект» в матрице
Мак-Кинзи
Для построения матрицы для каждой из стратегических единиц бизнеса выполнить следующие шаги:
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка;
б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в системе корпоративных целей (сумма весов равна единице)
в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
г)
умножив вес на оценку и просуммировав
полученные значения по всем факторам,
можно получить суммарную взвешенную
оценку /рейтинг привлекательности
рынка данной стратегической единицы
бизнеса.
Оценка привлекательности отрасли ВТО
| Критерии | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Размер | 0,3 | 2 | 2,2 |
| Темп роста | 0,3 | 2 | |
| Структура конкуренции | 0,2 | 3 | |
| Отраслевая рентабельность | 0,1 | 2 | |
| Чувствительность к инфляции | 0,05 | 2 | |
| Энергоемкость | 0,05 | 2 |
Оценки привлекательности отрасли ОППП
| Критерии | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Размер | 0,3 | 5 | 4,0 |
| Темп роста | 0,3 | 4 | |
| Структура конкуренции | 0,2 | 3 | |
| Отраслевая рентабельность | 0,1 | 4 | |
| Чувствительность к инфляции | 0,05 | 4 | |
| Энергоемкость | 0,05 | 2 |
Оценки привлекательности отрасли РГММ
| Критерии | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Размер | 0,3 | 5 | 4,75 |
| Темп роста | 0,3 | 5 | |
| Структура конкуренции | 0,2 | 4 | |
| Отраслевая рентабельность | 0,1 | 5 | |
| Чувствительность к инфляции | 0,05 | 4 | |
| Энергоемкость | 0,05 | 5 |
Оценка привлекательности отрасли РЭД
| Критерии | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Размер | 0,3 | 3 | 4,0 |
| Темп роста | 0,3 | 4 | |
| Структура конкуренции | 0,2 | 5 | |
| Отраслевая рентабельность | 0,1 | 4 | |
| Чувствительность к инфляции | 0,05 | 5 | |
| Энергоемкость | 0,05 | 5 |
2.
Оценить «силу» бизнеса / конкурентную
позицию с использованием процедуры, аналогичной
описанной на предыдущем этапе.
Оценка
конкурентной позиции ВТО
| Критерии | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Доля рынка | 0,4 | 2 | 2,75 |
| Имидж | 0,3 | 4 | |
| Стадия жизненного цикла продукта | 0,1 | 1 | |
| Качество продукта | 0,1 | 4 | |
| Уровень квалификации персонала | 0,05 | 3 | |
| Приверженность потребителей | 0,05 | 2 |
Оценка
конкурентной позиции ОППП
| Критерии | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Доля рынка | 0,4 | 4 | 4,0 |
| Имидж | 0,3 | 4 | |
| Стадия жизненного цикла продукта | 0,1 | 4 | |
| Качество продукта | 0,1 | 4 | |
| Уровень квалификации персонала | 0,05 | 4 | |
| Приверженность потребителей | 0,05 | 4 |
Оценка
конкурентной позиции РГММ
| Критерии | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Доля рынка | 0,4 | 4 | 4,55 |
| Имидж | 0,3 | 5 | |
| Стадия жизненного цикла продукта | 0,1 | 5 | |
| Качество продукта | 0,1 | 5 | |
| Уровень квалификации персонала | 0,05 | 4 | |
| Приверженность потребителей | 0,05 | 5 |
Оценка
конкурентной позиции РЭД
| Критерии | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Доля рынка | 0,4 | 4 | 4,5 |
| Имидж | 0,3 | 5 | |
| Стадия жизненного цикла продукта | 0,1 | 5 | |
| Качество продукта | 0,1 | 5 | |
| Уровень квалификации персонала | 0,05 | 4 | |
| Приверженность потребителей | 0,05 | 4 |
3. Позиционировать все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, внести их параметры в матрицу.
Критерии оценки: 5,0 - 4,5 = высокая, большая; 4,5 – 4,0 – средняя; ниже 4,0 – малая, низкая.
Позиция ВТО в матрице Мак-Кинзи.
1. Привлекательность отрасли – 2,2
2. Сила бизнеса – 2,75
Привлекательность отрасли
|
С
И Л А Б И З Н Е С А |
Большая | Инвестиции и рост | Выборочный рост | Господствовать/отсрочить |
| Средняя | Выборочный рост | Зарабатывать/ защищаться | Снятие урожая, уход | |
| Малая | Зарабатывать/ защищаться | Снятие урожая, уход | Снятие урожая, уход |
Рис. 6. Положение СЕБ ВТО в матрице Мак-Кинзи.
Позиция ОППП в матрице Мак-Кинзи.
1. Привлекательность отрасли – 4,0
2. Сила бизнеса – 3,9
Привлекательность отрасли
|
С
И Л А Б И З Н Е С А |
Большая | Инвестиции и рост | Выборочный рост | Господствовать/отсрочить |
| Средняя | Выборочный рост | Зарабатывать/ защищаться | Снятие урожая, уход | |
| Малая | Зарабатывать/ защищаться | Снятие урожая, уход | Снятие урожая, уход |