Стратегический менеджмент в системе управления предприятием

В организации, имеющей в своей структуре  бизнес-единицы (БЕ) в связи с изменением продуктно-рыночной ориентации могут  быть выделены новые БЕ. При этом следует обратить внимание на тот  факт, что БЕ могут не совпадать со структурой производственных подразделений (в одну БЕ могут входить несколько производственных подразделений).

2. Система управления

Особенности системы  управления на современном этапе  тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в деятельности предприятия. Под системой понимают принятый порядок управления и выполнения работ, важнейшими составляющими которого являются управленческие системы планирования, составления бюджета, учета и информации, оценки и вознаграждения за труд.

Реален риск, что сложившиеся на предприятии системы не смогут адаптироваться к требованиям, связанным с осуществлением новой стратегии.

Систему управления предприятием можно рассматривать  как систему управления ресурсами (финансовые, материальные, человеческие и т.д.) – это более узкий подход.

Общепринято выделять и использовать функциональный подход, предполагающий управление функциональными  подразделениями (маркетингом, производством, финансами, УП, инновациями).

Управляющий по маркетингу является связующим звеном организации с ее клиентами, конкурентами и т.д. Основная его забота – выбор рыночной стратегии в рамках корпоративной стратегии и на основе этого разработка комплекса маркетинга.

В отношении  управления производством: тип производственной системы в большей степени влияет на стратегию. Обычно выделяют 4 типа производственных систем:

1. Единичное мелкосерийное производство – такому типу соответствует стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши)
2. Массовое производство – соответствует стратегии низких издержек
3. Серийное производство – сложно дать ответ, но скорее всего стратегия дифференциации
4. Непрерывное производство – продукция унифицирована, используется автоматизированное оборудование – стратегия низких издержек

Управление  информационным обеспечением – несет  ответственность за своевременность, достоверность, полноту информации, правильность обработки, доведение до соответствующих подразделений.

Управление  финансами. Главной задачей данной системы является финансовое обеспечение  реализации корпоративной стратегии.

Управление  инновационными разработками. В крупных  организациях наблюдается тенденция  к созданию подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития. Сюда входит служба НИОКР, служба стратегического  планирования, социально-политического  и экономического прогнозирования.

3. Организационная культура

Если организационная  структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• принятый кодекс поведения и стиль управления;
• доминирующие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
• нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая в ней присутствует атмосфера и как ее члены взаимодействуют с внешними лицами;
• манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта;
• укоренившиеся ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков, символов, символических действиях и т.п.

Следовательно, термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и моральной жизни коллектива.

В целом, организационная культура - это система неофициальных правил, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Иными словами, культура организации - это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками организации и передаваемых от одного поколения к другому. Она создает определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику организации.

Организационная культура формируется как реакция  на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся  такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

В соответствии с концепцией Шейна формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов, которые делят на первичные и вторичные. К первичным относят: точки концентрации внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения сотрудников; критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных  факторов входят следующие: структура  организации; система передачи информации и организационные процедуры; внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в котором располагается организация; мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных  факторов требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Поскольку культура оказывает значительное влияние на стиль поведения менеджеров, она может также существенно влиять на способность к смене и корректировке стратегического курса.

Общепринятые  на предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе (Procter & Gamble), обслуживание клиента (авиакомпания Delta), убеждение в важности экономического роста и прибыли и т. д. Необходимо, чтобы эти убеждения разделяли все работники предприятия, поэтому менеджмент активно применяет методы, заимствованные из сферы рекламы и пропаганды.

В понятие организационной  культуры может входить признание факта, что потребители и их нужды — это центр, вокруг которого вращается вся деятельность фирмы. Заинтересованность и самоотдача в работе рассматриваются как критерии делового успеха, а уважение к служащим — как путь к эффективному развитию организации. В культуре могут отражаться аспекты внешности и поведения сотрудников, стиля работы с клиентами. Существует множество символов и символических действий, характеризующих культуру предприятия: это ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые модели (пожизненный наем, например) и т. д., призванные воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании.

Культура предприятия  трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к  реализации стратегии. Отсутствие или  низкий уровень организационной  культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры, сильную и слабую культуру. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, иди опыт их разрешения. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Корпоративная культура обычно отражает миссию организации и определяет ее лицо, она также включает доминирующую ориентацию компании. Развитая организационная культура может таить серьезную, угрозу в моменты, когда необходимо изменение стратегического курса или при слиянии сложившихся организаций.

4. Персонал организации и его квалификация

Стратегия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного  типа. Причем уровень и природа мотивации людей влияют на реализацию стратегии. По сути дела, речь идет об управлении персоналом и настройке этой управленческой подсистемы на реализацию выбранной стратегии.

Управление  персоналом - это управление человеческими  ресурсами, как одной из самых существенных функциональных подсистем любой организации.

Основная задача управления персоналом - обеспечение  соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Система управления персоналом включает в себя:

• планирование людских ресурсов организации;
• формирование кадрового состава - обор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;
• обучение, повышение квалификации и развитие персонала;
• организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;
• оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;
• охрану труда и здоровья, удовлетворение социально- бытовых нужд;
• формирование и поддержание системы коммуникаций внутри организации, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

Важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела.

Наряду с  этим, успех осуществления стратегии  во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в цен тре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Отсюда, стратегические возможности организации частично определяются качествами её работников, в числе которых: отношение к изменениям; склонность идти на риск; умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; готовность решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений; профессиональное мастерство; мотивация участия в стратегической деятельности.

Руководство должно владеть информацией о том, какие  люди в организации работают и  какими профессиональными навыками они обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

В современных  быстро изменяющихся условиях конкурентным преимуществом организации может  стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение - готовить не узкофункциональных работников, а специалистов, ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Следовательно, в понятие «повышение квалификации» включено создание легко адаптирующейся к переменам рабочей силы в условиях изменяющейся экономической системы.

Стратегические  управляющие должны осознавать, что  им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.