Стратегический менеджмент в системе управления предприятием

 

3. Оценка стратегического потенциала. Оценка должна охватывать практически все сферы деятельности организации. Под стратегическим потенциалом следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии.

Составляющие  стратегического потенциала: гибкость производства, гибкость управления, конкурентоспособность  фирмы, доля рынка, обновление продукции, инвестиционные возможности, повышение уровня квалификации персонала и т.д.

Потенциал предприятия  существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия и подвержен постоянным изменениям.

 

4. Анализ финансовых возможностей и ограничений предприятия. необходимо оценить структуру задолженности, налогооблагаемую базу, определить возможности предприятия в области инвестиционных ресурсов и планирования денежных потоков, привлечение долгосрочных кредитов, выплата дивидендов, в случае интеграции – слияние капитала.

 

5. Оценка организационной гибкости - как управленческой, так и производственной. Гибкость можно достичь следующими путями:

- связанная  и не связанная диверсификация  как средство адаптации предприятия  к изменениям внешней среды

- вложение средств  в обучение персонала с целью обеспечения быстроты реакции предприятия на изменения рыночной конъюнктуры.

 

6. Выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно заданных нормативов или деятельности конкурентов). На практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

- внутренний  подход – определение + и –  на основе анализа опыта предприятия и мнения его специалистов.

- внешний подход  – на основе сравнения с  конкурентами

- нормативный  подход – по мнению экспертов  и консультантов.

Стратегический  выбор профиля предприятия зависит  от следующих факторов:

- притязания  руководства и акционеров относительно темпов роста

- реальные ресурсные  возможности

- состояние  среды,  а также типы предприятия  (производственный или рыночный).

Наглядной формой представления результатов управленческого  анализа является матрица профиля стратегических преимуществ:

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заложенная  идея в матрице позволяет перейти  к количественному измерению  уровня, достигнутого предприятием относительно базы сравнения. Ключевые факторы успеха и отличительные компетенции  формируют стратегическое предвидение. В основе управленческого анализ должны лежать следующие принципы:

1. Принцип системности
2. Принцип комплексности
3. Динамический принцип
4. Принцип сравнительного анализа
5. Принцип учета специфики предприятия (как отраслевой, так и региональной)

Возможны следующие подходы к проведению управленческого анализа:

- система McKincey – обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания. Недостатки системы: за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления. Частично избежать указанных ограничений удалось М.Портеру.

- «Цепочка ценностей»  М. Портера. В цепочке ценностей  деятельность предприятия делится на 2 части: первичную (основную деятельность) – МТС, производство, сбыт; вторичную – развитие технологий, управление персоналом, управление оргструктурой, культурой, управление финансами, юридическое обслуживание.

Два метода ориентированы  на производственный подход без учета требований внешней среды.

- подход Омаэ  – ориентирован на учет рыночных  возможностей предприятия, в отличие  от предыдущих методов. Главное  отличие – его комплексный  анализ.

Проведение  управленческого анализа деятельности российских предприятий является сложной проблемой. Сложности заключаются в следующем: на предприятии в большинстве случаев нет службы, которая отвечала бы за такой анализ, как например, служба внутреннего аудита в банках. Зачастую отсутствует необходимая информация (это связано с проблемой организации управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому). В большинстве случаев не ощущается потребность в проведении управленческого анализа со стороны руководства предприятия. анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия соответствующих решений.

 

 

4. Конкурентные преимущества предприятия

В результате проведения управленческого анализа предприятие  должно выявить свои конкурентные преимущества, т.е. уникальные ресурсы, которыми владеет  предприятие, а также стратегически важные для предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами конкурентные преимущества можно определить как: высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делят на осязаемые и неосязаемые. Осязаемые (материальные) – физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бух. балансе. Неосязаемые (нематериальные активы) – качественные характеристики предприятия (не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, престиж, имидж; неосязаемые человеческие ресурсы – человеческий капитал – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды).

Другим важным источником ресурсов являются отдельные  стратегические направления деятельности:

- виды бизнеса;

- научные разработки;

- работа функциональных подразделений.

 

 

5. Матрица SWOT

(самостоятельно)

 

 

 

6. Стратегические школы бизнеса

Развитие стратегического  менеджмента во многом связано с  возникновением школ стратегий:

ШКОЛЫ ПРЕДПИСЫВАЮЩЕГО  ХАРАКТЕРА:

- школа дизайна

- планирования

- позиционирования

ШКОЛЫ ОПИСАНИЯ РЕАЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ

- предпринимательства

- когнитивная школа познания

- школа обучения

- школа культуры

- власти

- внешней среды

- школа конфигурации (трансформации)

Приверженцев  школ предписывающего характера  больше интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются.

Школа дизайна  концентрируется на построении стратегии  как на процессе неформального дизайна  в смысле конструирования, проектирования, моделирования. Проще - это процесс  осмысления и проработки действий.

Школа планирования (70-е гг.) – стратегия рассматривается  как относительно изолированный  систематический процесс формального  планирования.

Сторонники  школы позиционирования (80-е гг.) заняты не столько процессом формирования, сколько актуальным содержанием стратегии. Такое название школа получила, т.к. внимание его учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций. Главная роль – у аналитиков.

Вторая группа школ рассматривает специфические  аспекты процесса формулирования стратегии.

Школа предпринимательства. Ее представители рассматривают  процесс формирования стратегии  как процесс предвидения. Процесс  базируется на жизненном опыте и  интуиции руководителя.

Когнитивная школа  выступает за формирование стратегии как ментального процесса или процесса познания в форме концепций, карт, схем, которые предписывают модель поведения в условиях внешней среды.

Школа обучения. По мнению ее сторонников, мир очень  сложен, поэтому выстраивание стратегии  от первого шага до последнего бессмысленна. Стратегию следует разрабатывать постепенно по мере того, как организация развивается, т.е. обучается поведению на рынке.

Школа власти. Ее представители понимают под стратегией процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации, либо между  организацией и противостоящим ей окружением. Возникающие т.о. стратегии носят  спонтанный характер и принимают  форму позиции или уловки, а не перспективы.

Школа культуры – формирование стратегии – это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и правилах. Культура и особенности идеологии содействуют скорей всего не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии, потому что организационная культура очень сложно поддается изменению.

Представители школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера является главным элементом процесса создания корпоративной стратегии.

Школа конфигурации. Представители стремятся соединить  воедино процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение, в последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии.

 

 

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Стратегическое видение

Стратегическое видение это взгляд менеджера в перспективу, определение того, что организация должна делать и куда должна направляться.

Стратегическое  видение всегда крайне индивидуально, общие положения применимы к  любому предприятию или любой  отрасли, не имеет управленческой ценности.

Т.о. стратегическое видение отделяет одно предприятие  от другого и наделяет его собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

Видение носит  субъективный характер. Горизонт видения  может быть различными варьироваться от нескольких месяцев до нескольких лет. Существует три аспекта в формировании хорошо проработанного стратегического видения:

1. Понимание, в каких сферах бизнеса работает предприятие
2. Объяснение стратегического видения предприятия ясно, доходчиво и вдохновенно
3. Своевременное решение, когда изменять стратегический курс предприятия.

 

 

2. Формулирование миссии

Миссия, выраженная в четких формулировках, должна служить  серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных задач на сотрудников предприятия. считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты:

1. Круг удовлетворяемых потребностей
2. Характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ
3. Перспективы роста бизнеса

Правильно сформулированная миссия имеет управленческую ценность – снижается риск недальновидного  управления и принятия необоснованных решений, служит сотрудникам стимулом к эффективному выполнению работ, помогает менеджерам среднего звена сформулировать цели и задачи служб и отделов и в целом облегчает подготовку предприятия к будущему. Жизнь миссии всегда ограничена во времени, на повестку дня встают новые проблемы и новые задачи и прежняя миссия требует либо корректировки либо изменения.

Корпоративная миссия играет и внешнюю и внутреннюю коммуникационную роль. Внутренняя –  необходима для разъяснения целей  и деятельности предприятия каждому  ее сотруднику. Внешняя необходима для информирования акционеров, поставщиков, потребителей.

 

 

3. Цели предприятия и их характеристики

Чтобы цели имели  управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и  измеримых показателях и содержать  предельные значения, которых необходимо добиться.