Стратегический менеджмент в системе управления предприятием

Низкий потенциал  изменения предполагает, что на предприятии слабая корпоративная культура, нечеткие корпоративные цели, нет доверия к руководству, слабый внутренний контакт, текущие результаты средние или низкие и т.д. Высокий потенциал изменения характеризуется доверием к руководству, сильным внутренним контактом, согласованными корпоративными целями, гибкой организационной структурой, однородной организационной культурой, хорошими текущими результатами и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок - Матричная модель выбора типа стратегии изменения

Сущность процесса изменения можно охарактеризовать двумя показателями: желаемой скоростью  процесса изменения (быстрое, среднее, медленное), сложностью процесса изменения (простое, сложное). Ситуации считаются простыми, если проводится один процесс изменения и внешняя среда незначительно влияет на деятельность организации. Ситуации считаются сложными, если выполняется хотя бы одно из следующих условий:

1. одновременно протекает несколько процессов изменения;
2. внешняя среда оказывает существенное воздействие на предприятие;
3. внешняя среда враждебна.

Стратегия, структурированная  заранее, предполагает медленное простое изменение в организации, с низким потенциалом изменения. Она основана на использовании заранее составленного графика, включающего в себя подробное описание всех действий, которые должны быть предприняты ходе процесса изменения. Такая стратегия может включать фазу сглаживания, которая предполагает усиление степени доверия между рабочими и менеджерами, решение организационных и индивидуальных проблем. Эти действия осуществляются заранее, до начала процесса стратегического изменения. Внешняя среда в этом случае оказывает незначительно влияние на процессы, происходящие внутри организации. Финансовые затраты, связанные с данной стратегией, не значительны по сравнению с другими типами стратегий изменения.

Пошаговая стратегия  предполагает умеренное сравнительно несложное изменение на предприятии, со средним потенциалом изменения. Главными чертами этой стратегии являются:

• подготовка стратегического процесса;
• четкий график действий;
• следующий шаг в разработке и реализации стратегии осуществляется только после того, как предыдущий завершен;
• может включать фазу сглаживания.

Недостаток пошаговой стратегии заключается в том, что действия внутри фаз могут быть подробно не разработаны либо из-за отсутствия времени, или из-за недостатка информации, или из-за изменений, происшедших в последний момент, что требует дополнительных финансовых затрат.

Безотлагательная  стратегия предполагает быстрое  радикальное внутриорганизационное  изменение, со средним потенциалом  изменения. Из-за значительного давления со стороны внешнего окружения для осуществления этой стратегии обычно нет возможности подготовить график действий заранее. В связи с этим требуется большая степень импровизации, что порождает неопределенность и риск. Недостаток данной стратегии проявляется в том, что для участия и содействия работников отводится слишком мало времени. С помощью данной стратегии невозможно подробно представить весь процесс стратегического изменения, но желательно заранее разделить его на четкие этапы.

Комплексная стратегия  предполагает незамедлительное, сложное, с высоким потенциалом изменение. Иначе ее можно назвать импровизационной стратегией, так как здесь фактически невозможно ничего заранее оговорить, за исключением целей процесса изменения. Фундаментальное изменение предприятия затрагивает его миссию и организационную культуру, что заслуживает серьезного внимания. Такая стратегия требует наибольших финансовых затрат. Она самая рискованная из всех вышеуказанных стратегий изменения. Комплексная стратегия включает в себя проведение одновременно нескольких процессов изменения и наличие сильного взаимодействия с факторами внешней среды.

 

 

3. Подходы к управлению стратегическими изменениями

Основными подходами  к управлению стратегическими изменениями являются: принудительное управление переменами, органическая адаптация, кризисное управление, управляемое сопротивление.

Метод введения изменений, при котором сопротивление  преодолевается с помощью власти высшего менеджмента, называют управлением принудительными переменами.

Опыт показывает, что насильственные изменения обходятся  дорого, они чреваты крупными социальными потрясениями, однако обладают преимуществом быстрой стратегической реакции. Поэтому такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени.

Основные ошибки приверженцев «грубой силы» состоят  в следующем:

1. Неумение сконцентрировать в своих руках власть, необходимую для завершения преобразований. В результате неудачи попытка перестройки проваливается до введения новой стратегии.
2. Неспособность предсказать источники и силу поведенческого сопротивления. В итоге - неожиданные препятствия, непредвиденные траты и задержки.
3. Неспособность воздействовать на основные причины сопротивления. Паралич анализа.
4. Преждевременное почивание на еще не заслуженных «лаврах», ослабление внимания к закреплению изменений. В итоге - возврат к прежним позициям.
5. Неспособность контролировать изменения в сопротивляющихся подразделениях, саботаж указаний.
6. Руководство не осознает необходимость развития новых способностей и введения новых мощностей. В результате изменения приносятся в жертву оперативным потребностям, снижается качество стратегических решений, внедрение стратегии проводится неэффективно.

Этого можно  избежать. Принудительные изменения  можно сделать более эффективным:

1. Прежде всего, необходимо провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники культурного и политического сопротивления / поддержки переменам.
2. Сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения.
3. Следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления.
4. После изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока новая стратегия не «обрастет» необходимыми способностями, а изменения не приживутся в организации.

Если компании, принудительно осуществляющей изменения, недостает способности к стратегическому менеджменту, она сбережет собственное время, обратившись за помощью в формулировании стратегии к консультантам. Однако, следует не забывать, если они предложат изменения, затрагивающие культуру и структуру власти компании, вряд ли преобразования будут пользоваться популярностью. Высшему руководству придется постоянно оказывать давление на подчиненных и контролировать процесс реализации предложений консультантов.

Через стратегические изменения проходят даже те компании, которые отвергают необходимость стратегического планирования и управления. Это связано с неизбежными постепенными небольшими переменами, которые в течение длительного времени меняют культуру и структуру управления в организации. Социологи называют этот процесс органической адаптацией, которая происходит под влиянием последовательных внешних стимулов или из-за неудовлетворительной работы организации. Реже такие перемены вызваны внутренними творческими силами компании. Органическая адаптация, по сути, представляет собой движение вперед методом «проб и ошибок».

Если изменения  занимают длительный период времени, в  каждый конкретный момент сопротивление им будет невелико, но и не равно нулю, потому что даже незначительные отклонения от «исторического порядка вещей» приводят к нарушению работы организации и внутренним конфликтам. Однако степень позитивных воздействий, которое при этом требуется, будет, соответственно, ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры, среднего и нижнего управленческих звеньев компании. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок.

Осуществление стратегического изменения посредством  постепенных нововведений, растянутых во времени, называют процессом адаптивного изменения.

Адаптивные  изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени. Они позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

В последнее  время постоянно повышается вероятность того, что организации могут не уследить за новыми, быстро развивающимися изменениями во внешней среде. В этих случаях возникает угроза выживанию фирмы, она вынуждена действовать в жестких временных рамках, возникает кризисная ситуация.

В случае возникновения  кризиса поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства - предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но, как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым  возрождением сопротивления, которое  проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» компании.

Довольно часто  бывает так, что группа ключевых менеджеров убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные  работники пребывают в неведении. Если у этой группы достаточно власти и влияния, она обязана действовать принудительными методами. Если же группе ключевых менеджеров организации не хватает власти для радикальных действий, а кризис вот-вот разразится, у руководителей остаются следующие варианты:

1. Попытаться убедить сотрудников в неизбежности кризиса и, не дожидаясь его начала, начать действовать.
2. Смириться с неизбежностью кризиса и приготовиться играть роль «спасителей».
3. Сымитировать искусственный кризис, обычно заключающийся в борьбе с «внешним врагом», «угрожающим» организации. Обычно, таким методом пользуются ключевые политические фигуры организации.

Первые два  варианта менее рискованны. В третьем  же на руководителей организации возлагается высокая степень ответственности, а, кроме того, возникают серьезные этические аспекты: ведь искусственный кризис может привести к непредсказуемым последствиям. Но у него есть и свои преимущества - угроза кризиса резко снижает сопротивление работников, обеспечивает поддержку коллективом принятых руководством решений и увеличивает шансы на счастливый исход.

Из трех рассмотренных  выше подходов один - кризисное управление - используется только в случаях  крайней необходимости. Но и принудительный, и адаптивный методы тоже представляют собой экстремальные способы борьбы с сопротивлением.

Принудительный подход к подавлению сопротивления обходится организации весьма дорого: нарушаются привычные связи, возникают конфликты. И все же решение о необходимости прибегнуть к нему - единственно правильный вывод в условиях ограниченности времени.

Адаптивный подход минимизирует сопротивление внутри организации, но изменения происходят слишком медленно.

Следовательно, необходим какой-то средний подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями. Такой метод введения стратегических изменений называется управляемым сопротивлением или методом «аккордеона». Основные характеристики этого метода таковы:

1. Он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении организации достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает.
2. Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод, приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название методу - метод «аккордеона».
3. Метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов.
4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно.
5. Сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени отведенного для преобразований.

Одно из основных свойств метода «аккордеона», заключается в том, что те, кто занимается проведением изменений, обязаны планировать их самостоятельно. Основной недостаток данного метода - высокая, в сравнении с любым из экстремальных подходов, сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Преимущества  и недостатки всех четырех методов сопротивления изменениям представлены в таблице.

Таблица - Сравнительные характеристики подходов к управлению стратегическими изменениями

ПОДХОД	УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ	ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
ПРИНУДИТЕЛЬНЫЙ	КРАЙНЯЯ СРОЧНОСТЬ	БЫСТРОТА	ВЫСОКОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ
АДАПТИВНЫЙ	ДОСТАТОЧНЫЙ ЗАПАС  ВРЕМЕНИ	НЕБОЛЬШОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ	МЕДЛЕННЫЙ
КРИЗИСНЫЙ	УГРОЗА ВЫЖИВАНИЮ	НЕБОЛЬШОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ	ОГРОМНОЕ ДАВЛЕНИЕ ПО ВРЕМЕНИ, РИСК ПРОВАЛА
УПРАВЛЯЕМЫЙ	УМЕРЕННАЯ СРОЧНОСТЬ	НЕБОЛЬШОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ, ПОДСТРОЙКА ПОД ВРЕМЯ, ВСЕОБЪЕМЛЮЩЕЕ  ИЗМЕНЕНИЕ СПОСОБНОСТЕЙ	СЛОЖНОСТЬ